二、市場三分法：國內外齊頭並進
追求“市場三分”，保持“利潤中心”，擴大市場占有，靈活積極推銷，這是三洋獨創的經營之首，使得三洋在激烈的市場競爭中始終立於不敗之地。
1984年，三洋電機全世界的總銷售淨額為14207億日元。其中，日本國內的銷售額占33.1%，大致相當於1/3。另外，非日本本土企業生產銷售總額約占25%，不足1/3。剩下來的41%為產品出口總額，大於1/3。這樣一種比例，同井植薰理想中的“市場三分”還有事實上的差距。
所謂市場三分，是井植薰在長年的經營銷售中得出的一個比較理想的市場分配比例。也就是說，一家大型的製造企業，在目前的經濟條件之下，應當力求保持相對穩定的市場占有率，並應盡力協調國內銷售、產品出口及海外生產三者之間的平衡關係。如果說，一家企業的國內銷售量、產品出口量及海外生產總量，在企業的總銷售額中都各占1/3的話，那麼無論從國際貨幣關係、通貨膨脹係數以及企業管理效益等任何一種角度去分析，都是一個合理比例。
根據日本一家比較權威的產業經濟刊物的調查，三洋電機的海外總投資額在日本各大企業中僅處於第五十三的位置。但是，海外的生產總額卻繼豐田、鬆下、日產之後處於全國第四的高位。這兩項調查數據表明，三洋電機在海外投資總額控製、海外企業經營管理及提高海外投資收益等方麵做得都很出色。再如，根據《總裁》雜誌的調查，1983年財政年度內，三洋電機海外企業的直接生產銷售總額為4191億日元，雄居全國第一，而作為這項全國第一的基礎，海外投資的總額則為535億日元，僅居第五。也就是說，三洋電機能夠使用比其他企業少的海外投資，取得比其他企業高的海外銷售利潤。
“市場三分法”的功夫在海外。要在海外取得比較好的成績，你就得去適應海外的環境。適應是個相當艱苦的過程，也是一個既包括成功又包括失敗的過程。但是，無論你所選擇的投資地是一個什麼樣的環境，有一條是不會改變的。那就是，你必須同當地的人民及合作的夥伴建立起相互之間坦誠相待的信賴關係。上麵所講到的一些數字和比例，一般隻能反映出一家企業在海外活動中的一種數量關係。如果，再從本質上作進一步的分析，那麼企業在海外投資生產什麼樣的產品，企業在投資國的同行業中究竟處於什麼樣的地位，以及企業在當地的經濟生活中產生著什麼樣的作用等內容，便是衡量一家企業海外投資真正成功與否的更重要的因素。
在香港三洋建成後的不久，三洋電機又在台灣設立了第二家海外企業。當時，台灣當局製定出一條嚴厲的禁止進口家電整機的政策，借此保護當地的家電製造工業。這條政策一出台，就逼得三洋公司必須馬上做出選擇：要麼放棄台灣市場，要麼投入大量資本到台灣去辦廠。當時，井植薰曾對三洋在台灣的銷售情況進行過比較細致的調查和分析，發現三洋整機出口到台灣的數量並不很大，放棄這塊市場對三洋電機的整體效益影響不大，談不上很大的損失。然而，三洋在台灣的家電銷售行業中擁有一批配合得十分默契的夥伴，放棄台灣市場就等於拋棄了這批朋友，這對於一貫重視企業信用的三洋電機來說，聲譽上的損失就不可謂不大。所以，他最終說服了大哥，選擇了向台灣輸出資本，在台灣直接生產銷售的方法。
按照當年的彙率計算，三洋電機在台灣的投資總額約為3.5億日元。台灣三洋的銷售額在台灣的製造行業中處於第十二、十三的地位，而利潤總額卻在第七位前後。可見，當初的選擇是正確的，在台灣的投資也可以說是比較成功的。當然，這種成功絕對離不開一個至關重要的因素——當地的員工對於三洋電機的充分信任。隨著三洋海外投資的增長，井植薰海外辦企業的宗旨也變得明晰起來。他認為，光想著把錢早早賺回日本的人是目光短淺的。到海外去辦企業，你就得有個打算，要為當地多創造一些利益。任何一個國家，對於那些不能為自己的國家帶來多少利益的外國企業，肯定不會采取十分歡迎的態度。那種肥水不流外人田的鄉巴佬作風，在異國他鄉會被人看成是傷害當地民眾感情的大事。說穿了，有了這種念頭，海外的企業就很難真正得到發展。
要想成為一個跨國公司的經營者，沒有“世界公民”的心胸是不可能成功的。井植薰總告誡他周圍的人，要擺脫島國人目光短淺的陋習，把眼光放長遠一些。這也使他在三洋電機海外投資的策劃上一往無前。這種投資可以說有一得必有一失。在對方開拓市場，就得不怕這個國家的保護政策；產品在這個國家很受歡迎，就得容得了這個國家的高額關稅。東南亞一帶勞動力廉價，你如果想利用這個資源就得敢冒政治上的風險，向這些地區作大規模的投資。在這種思想指導下，井植薰努力催動三洋向海外擴展。在這樣一種國際投資環境中，年輕的三洋電機公司毅然向世界各地進行了各種方式的投資和技術輸出。在亞洲地區，三洋電機分別選擇了香港、台灣、新加坡、馬來西亞、印度尼西亞、泰國、韓國、菲律賓和中國等國家和地區，輸出了大量的資本，建立了一批生產基地和貿易窗口。在非洲地區，三洋先後在肯尼亞、加納等國投資辦廠，同當地政府和民間企業進行著良好的合作。此外，三洋電機還根據加拿大、西班牙、巴西、澳大利亞等國市場的需要，在當地生產收音機、錄音機、電視機等家用電器產品，進行廣泛的國際貿易。到1985年止，三洋電機在世界各地已經擁有近70家從事製造或銷售的子公司或分公司，在海外生產總量方麵躍居全日本第一。這是井植薰麵向世界三大洋的企業經營宗旨的勝利。
把握市場的一個重要環節是，企業集團內必須有“利潤中心”設計。這是井植薰想出來的用語。也就是說，在激烈的市場競爭之中，企業集團內部在利潤上必須保持高度的一致性。打個比方，假定產品A在市場上滯銷，那麼你就得想辦法讓產品B暢銷。如果A、B兩個產品都滯銷，那麼你就得再想辦法搞個產品C出來。企業內部對於任何一種可以暢銷的產品都得從整體的利益上來看待。這就叫做嚴峻的產銷形勢下的迂回戰術，它的核心是企業的利潤。在不同的條件下，設置不同的利潤中心，很大程度上能夠使企業逃脫不景氣經濟的束縛。在三洋電機創業30周年紀念會上他說：“30年來的成績已經過去。今天是一個裏程碑，它是過去的終點，今後的出發點。”他說這番話的意思倒不是那種形式上的套子，而確實是他真正的感受。因為，利潤中心必須隨著市場的變化而不斷地調整。那24種被選為三洋創業30周年推薦產品的家用電器，其暢銷的曆史都反映出三洋電機的“利潤中心”原則。
把握市場的第三個要素是企業的“主體經營”方式。打個比方，現有的交通工具各式各樣，你選擇哪一種最滿意呢?火車在鐵軌上行駛，隻要前方鐵軌出了問題，或者遇著什麼障礙，就隻能停下，否則就可能出軌翻車；汽車比火車好一些，可以左右躲閃，但它不能上下跳躍，如遇到切斷整個路麵的障礙，汽車也隻能停下；輪船也是這樣，離開水麵就寸步難行。相比之下，隻有飛機不受道路、鐵軌和水麵的影響，它可以左右、上下全方位地躲避障礙，但不能停，停下就會出危險。企業的所謂立體經營就好比飛機，遇到市場的空變，你得想辦法左右、上下地去躲避，但就是不能停步不前。所以當市場銷售渠道暢通，社會經濟比較景氣的時候，企業就應像噴氣飛機那樣全速運行，同時積累盡可能多的資金。一旦市場轉入簫條，企業就應將原先積累下來的資金盡可能地投入到設備更新和技術改造中去。簡單地說，市場景氣的時候企業要運轉，不景氣的時候仍然要運轉，並為下一次更快的運轉做好技術和設備上的準備。
把握市場的最關鍵的一著，是提高拳頭產品的市場占有率。這叫做“以點帶麵，一榮俱榮”。井植薰認為在這一方麵做得十分突出的是吉田重雄領導的吉田工業公司。吉田工業公司生產的YKK牌拉鏈，在日本國內擁有95%左右的市場。簡單地說，日本人用的拉鏈，每100條中隻有5條不是YKK牌。在國際市場上，YKK牌拉鏈的市場占有率估計約為50%。這種市場占有率可以讓任何一家同類企業望而卻步。有人說，吉田公司的這種成績會使人感到無法再同它競爭。吉田重雄原先也是一個小商社的職員，他的經曆同鬆下很相似。後來，他自己著手拉鏈的生產。拉鏈這種小商品，如果你不注重質量，不注意更新，那麼要想達到霸占市場的地位是絕無可能的。幾年前，井植薰曾到吉田工業公司所屬的富山工廠去參觀。他發現，這家工廠的大部分機器設備都是自己生產的，並且全麵運用電腦程序控製，十分先進。陪他參觀的技術人員告訴我，吉田重雄走的是一條“模仿、定型、改革、創新”的技術之路。他原來生產的拉鏈也隻不過是模仿外國的東西，但他懂得“創新是企業的生命，模仿隻是創新的一個開端”的道理。現在的吉田工業公司，從拉鏈的原材料研製一直到係列化的產品生產都擁有自己雄厚的技術力量，“用買來的機器創造自己的技術”是吉田重雄告訴他的關於公司技術發展的奧秘。
吉田工業公司在研製新型的拉鏈材料時，曾經開發出一種優質鋁合金，後來被他們用來生產門窗。這種鋁合金門窗自問世以來，一直被譽為全世界質量最好的產品。這就是說，吉田工業公司以拉鏈為拳頭打進了市場，占領了市場，然後又用鋁合金門窗和其他鋁製品來擴大和鞏固市場。這叫做一點開花，全麵豐收。這種占有市場的本領，學都很難學會。
井植薰認為鬆下電器公司也是這樣。在鬆下內部，各事業部的地位並不取決於銷售額的大小，而是取決於產品在市場銷售中的市場占有率。這是一條很重要的經驗。因為，產品的價格差別很懸殊，一台電視機要比一隻幹電池貴得多，光從銷售額上分析，無法判斷具體的利潤率。舉個例子說，假定你的電視機總銷售額很大，但市場占有率卻隻有10%，而我的幹電池銷售總額不高，卻擁有30%的市場，那麼在鬆下電器內部，幹電池部門就被看成是一個成績優於電視機部門的事業部。從具體的情況看，鬆下幹電池的年銷售總額約為1000億日元，在整個鬆下電器的銷售額中隻占極小的比例。但是，在市場占有率上，鬆下幹電池卻擁有絕對的優勢。從本質上說，鬆下電器之所以將幹電池事業部看成是一個最為優秀的生產部門，關鍵在於通過市場占有率所反映出來的高額利潤率。
三洋產品中，擁有較高市場占有率的可謂鳳毛麟角。50年代的摩電燈、收音機和洗衣機曾經全麵地控製過市場，但這已是曆史，不值得再提。從目前的情況看，鎳鎘電池、鋰電池、冷凍食品陳列櫃和自動售貨機等產品在國內和國際上都擁有較高的市場占有率。其次是收錄機和錄像機，與同類企業相比，市場占有率略微高出一點。但是，三洋電機的大部分產品市場占有率都不高，同其他企業相比，無論從設計、製造技術、生產管理以及銷售途徑等哪一方麵來看，都顯得比較落後。在有些國家，三洋產品甚至錯誤地被認為是二流或者是三流的中低檔產品。因此，加強技術改造、增強設計能力、嚴格生產管理以及開拓銷售渠道等工作就成了擴大三洋產品市場、提高產品利潤率的重要環節。這是擺在三洋電機麵前的亟待解決的重大經營課題。