財 富 點 拔
創新不是盲從追隨大法，而是要有“敢為天下是”，的勇氣和魄力，特立獨行，以此脫穎而出，有的是經營和方法的創新，利用產品的周期安排相關的經營模式，充分利用每種產品的特點，盡物之所能而為，賺錢自然是沒有問題的。惟有遠慮，才無近憂
高海沈浮中，正確的決策，是商務正常運作，贏取經濟利益的先決條件。大凡功成名就者都有自己的一整套中遠期計劃。
陳世增入主玉田縣第二化肥廠時，處境非常艱辛，工廠荊棘叢生，滿目蒼涼，蛛絲滿布，陳世增經深思熟慮後果斷決定：將化肥廠建設為碑酒廠。
陳世增的這一決策來源於充足的信息分析和科學的預測。當時，僅唐山市的大小啤灑廠14個。別人說，啤酒市場快飽和了，還湊什麼熱鬧。陳世增的“戰略研究小組”有足夠的信息分析：1987年、1988的是啤酒市場的好年頭，1989年將有啤酒大戰，1990年啤酒行業的生產將陷入低穀。在信息分析的基礎上，陳世增不但決定建廠，而且決定快建廠，快投產，高效益，高起點，製定出1987年打開市場，1988年擴大戰果，1989年積極競爭，1990年鞏固提高的分年度決策目標。
在這一決策指導下，豪門啤酒廠成立了。豪門的目標當然是占領全國市場，但攻占第一個市場尤為重要。豪門人要在三個市場上選擇一個最佳方案：占唐山，攻天津，還是進北京。先攻唐山市場，困難較少，容易成功， 但影響不大，更重要的是誤了時機；攻北京市場，攻下了當然好，但北京市的啤酒行業曆來實力雄厚，攻破的可能性不大，一旦久攻不克，降了士氣；天津呢，天津與唐山二市的關係一向較厚，交通方便，市場較大，尚有攻克的可能。
於是，他們集中大力向天津“開炮”，但事情卻一曲三折，不盡人意。品意高雅的天津人哪全認從一個縣辦小廠能生產出優質啤灑。硬攻不克，就改用迂回，陳世增舉行了有天津各界人士參加的啤酒品嚐會，把他們的啤酒和另外一種名酒拿掉商標混放在一起讓大家品嚐，小廠終於敲開了天津的大門。邁出了決定性的一步，他們趨此做出更宏偉的決策：以天津為根據地，發散向四麵八方進攻，搶占國內外市場。
為了實現自己的目標，陳世增采取了借勢壯已的戰略。先與北京五星啤酒石聯營，最後實現由“借牌子”(五星)到“創牌子”(豪門)的決策。1987年剛一占領天津市場，他們就在天津周圍築“圍牆”、布新點，保持主市場，發展新市場。當他們在天津市場占有率達到一定比例時，就有力量往南北蠶食，打北京，攻東北，進而把東北、華北兩大市場連成一片，進可攻，退可守。另外，在華東、西北、中南地區也有戰略布點，為今後向全國推進做了充分準備。
“豪門”不熄為豪門，在經營策略上他們采取了中庸之道的“領先半步。”這使他們贏得了市場，贏得了顧家，領先半步確實好，一方麵可使自己免於疲憊，另一方麵可使對手不至於太為難自己。
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決策自古有之。戰略決策即長謀，有諸葛亮所作“隆中對”而三分天下；有朱無璋采納“廣積糧、高築牆、緩稱王”的建議而創立明王朝。戰術決策有孫臏為田忌賽馬獻策而勝齊威王等等。決策，特別是戰略決策的正確，是保證各項事業，各種工作順利發展的重要因素。決策一旦失誤，其危害的巨大和深遠，都是其他工作失誤所無可比擬的。諸葛亮的“三分隆中”決策，是我國最早、最大的成功決策案例之一。
決策必須有全局觀念，必須有一個係統的運籌規劃，必須有一個考慮了盡可能多的因素的模式。頭痛醫頭、腳痛醫腳的辦法，挖東牆、被西牆的辦法，隻顧一時，不顧長遠利益的辦法，隻求某個局部的“奪魁”、錦上添花”，不重視係統的整體優化的辦法，隻思進攻，不願退讓的辦法，都是決策的大忌。諸葛亮對東吳既鬥爭、又聯合、以聯合為主的方針，就是一種全局觀念。
人無遠慮，必有近憂。長謀遠慮，才能使事業一步步地發展起來。善於包裝
少年時代的格芬是個窮光蛋，靠母親開小加工商店定做胸圍為生。因為環境的緣故，格芬從小就對生意上的事情有了相當了解。而且他立下誌向，一定要依靠自己的智慧與冒險精神，赤手空拳幹出一番事業來。
輾轉奔波幾年，格芬積累了豐富的經驗和商場技巧。他發現在唱片業發展有利可圖，但苦於襄中羞澀，如何是好呢?
於是他便終日混跡於娛樂圈中，尋找突破口。一個偶然的機會，他認識了民歌手羅拉尼洛。
在此之前，羅拉尼洛的歌喉已頗受歡迎，但台風極差，出不了眾，上不了台麵，因此她的歌唱事業並不如意。格芬看準了這一弱點，決計加以利用。於是，格芬便主動邀請羅拉尼洛合作，共創金槍魚音樂公司。條件是這樣的：羅拉尼洛的歌曲版權歸公司所有。公司負責為羅拉尼洛包裝和推銷。
簽好合作協議之後，格芬便玩起他的包裝手法來。他將羅拉尼洛的歌曲夾在諸如巴巴拉·史翠珊等當代大紅大紫的歌星的唱片中，製作後四處推銷，這樣，大大提高了羅拉尼洛的身價。光這一手，格芬便賺得了大錢。
1969年，格芬決定將金槍魚音樂公司賣掉，得到現金450萬美元，他與羅拉尼洛各得225萬美元。
有錢好辦事，手頭變粗後芬格再接再勵，謀求更上一層樓，白白成立了唱片公司，包裝了一批歌手，利用媒介製造轟卻效應，歌手們迅速大紅大紫。
捧紅了幾批歌星之後，格芬在1972年決定將公司賣給華納通信公司，作價700萬美元。之後，他離開了唱片界一段時間。
1980年，格芬卷土重來，創辦了格芬唱片公司。成立之後，唱片公司屢遇挫折。直到1990年，終於時來運轉，他手下的“槍與玫瑰”樂隊走紅，格芬頓時身價百倍，成為一家獨立的大唱片公司。
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人是“三分相貌，七分打扮”可是包裝的重大意義，恰如其分的包裝，醜小鴨變成白天鵝，”格芬正是借包裝突出重圍，闖出一片天地。格芬從事歌星包裝業之所以能夠成功，原因是多方麵的，但在操作策略上，主要有以下方麵：其一，格芬對消費者的需求十分稔熟。他能根據消費者的動向作出判斷，作出極富有創意的決策。其二，格芬工作方法科學。他知道如何利用各種手段鼓勵員工忠誠地為他服務。其三，格芬能充分利用所在的環境。他能適應好萊塢的生活、摸透了好萊塢的節奏，充分發揮了它的價值。以上策略都是格芬的獨到之處，值得那些沒有本錢卻想發大財的人好好借鑒。小東西，賺大錢
華藉子孫範先生起在歐洲的丹麥自謀財路，混跡生意場幾年，他想到利用自己獨具特色的手藝可以廣納財源。於是他就開了一家中國春卷店，開始時生意並不好。範先生琢磨後明白了，純粹的中國式春卷並不合歐洲人的胃口。他重新進行精心選擇和配製，不再運用中國人常用的韭菜肉絲餡心，而是采用了符合丹麥人口味的餡心。這一獨具匠心的改變，外加範先生的不懈努力，原來慘淡經營的小店顧客繹繹不絕，某名而來者方集，積累了資金，範先後迫不及待擴大生意。
他放棄了以前的手工操作采用自動化滾動機新技術來生產中國春卷，並投資興建了“ 大龍”食品廠，還建了相配套的冷藏庫和豆芽廠。生意越做越大，範先生的春卷開始向丹麥以外的國家出口。他堅持中國春卷西方口味這一秘訣，針對歐洲各國人的不同口味，采用豆芽、牛肉絲、火腿絲、雞蛋或筍絲、木耳、雞絲、胡蘿卜絲、白菜、咖喱粉、鮮魚等不同原料來製作， 生產出來的春卷營養衛生、香脆可口，風格各異，因而深受歐洲各國人的喜歡。
由於大龍春卷價格穩定，又適合西方人口味，範先生的訂單滾滾而來，生意擴展到歐洲各國。70年代末，經美國國會的專家化驗鑒定後，美國政府每天向範先生訂購10萬隻符合美國人口味的大龍春卷，以供給美國駐德國的5萬士兵食用。
1986年，墨西哥舉辦了第13屆世界杯足球賽，大批球迷忙於看球連吃飯都顧不上。範先生抓住這個機會，按照墨西哥人的口味習慣，生產了一大批辣的春卷銷往墨西哥，結果被搶購一空。
範先生不斷擴大生產規模。運用新的設備和技術，原本是默默無聞的小生意一便成為赫赫有名的大戶，由於他的公司產品質量上乘，服務一流，中國式春卷名聲大振。
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許多從商者點是渴望自己能做大宗買賣，賺大錢，但那畢竟也是“大款”的 專利，底子薄的人是可望而不可及。其實，小生意可以帶來高利潤，小東西一樣可以賺大錢。範歲久就是慧眼獨具，靠小春卷白手起家，成了大富翁。顧客出力，老板收銀
時代不斷的變化。“流汗產業”已經到來，所謂“流汗產業”，就是說服務行業盡量讓顧客或活動，而在此過程中賺錢。在日本，有人居然在麥當勞漢堡店裏設了遊泳池，為的是讓客人在進餐前先活動活動。
“流汗產業”的時代是否已經到來尚難定論，不過，現代人更多了些參與意識卻是確實的。現在不倫什麼事情，人們都喜歡親自嚐試一下，體驗一番。以前人們大多喜歡聽別人唱歌，而今卡拉OK已經普及了，——人們覺得自己唱更過癮一些。不論是流行歌曲還是民歌，誰不會對著影碟機唱上三五首?以前人們隻看別人在舞台上跳舞，現在則喜歡上舞廳“親自”跳。什麼迪斯科、交誼舞……，年輕人跳，中老年人也跳。
“流行產業”之所以興旺，是因為該產業對於老板來說，既省錢，又省事。
“親手做，自己嚐，有得吃，有的玩”。這是香港一家麵包店的廣告詞。這家麵包店開在沙田新城市廣場，與眾不同的是：這家麵包店由顧客自己動手，“自做自受”。每位顧客隻需付12元的港幣，就可以參加這種別開生麵的像過家家一樣的遊戲了。當麵包師把原料調好以後，分給每位顧客，由顧客隨意把麵捏成各種各樣的形狀，然而當場烤製。在這裏，顧客與老板一個願打一個願挨，各盡所能，各得其樂。顧客為老板找了工，但老板不必付工錢；顧客花了錢，高高興興地玩了“做麵包”的遊戲，且吃飽了肚子。老板除了提供做麵包的材料外，隻管收錢，當起了名符其實的“用手掌櫃。”當顧客親手做的熱乎乎、香噴噴的麵包出籠後，他們興高采烈，趁熱吃下，歡聲笑語，蕩漾其間。這家麵包店因此生意興隆，大發利市。
某城市有一家名叫“西部牛仔燒烤”的快餐店，規模不小，生意很是紅火。原因在哪裏呢?這也是一家“老板袖手旁觀，顧客自做自受”的自助式快餐店，幾十張餐桌，每張桌上都設置了燒烤爐和火鍋；洗淨切好的原料，要由顧客自己端著盤子一一取來；烹飪亦由顧客親自主理，油鹽醬醋要由顧客親手添加。老板甚至還給每位顧客準備了一件幹活用的塑料圍裙。在這裏，人人都是向老板繳費的顧客，人人也都是為了老板免費打工的廚師兼跑堂。