對人才的物色，更顯示出歐萊雅開放的態度。許多跨國公司招聘要過五關斬六將，這與歐萊雅不同，歐萊雅的招聘不崇尚筆試，更在乎求職者的實際能力和主考人員的直覺。歐萊雅的每次招聘就像是在尋寶，不是說要計劃招到多少人，而是看能找到幾個合適的人。2000年，區別於每年畢業季節各種公司在校園的招聘會，歐萊雅在中國區舉辦受大學生歡迎的“歐萊雅校園企劃大賽”，獲得頭獎的學生將被邀請到巴黎的歐萊雅總部參觀，歐萊雅相信這一係列活動一定會給學生們留下先入為主的印象。上麵提到的全球在線商業策略遊戲，也是歐萊雅培育自己的後備力量的策略之一，這樣一個“培養人才，發現人才，吸引進公司”的策略，已經成為歐萊雅人才良性循環的法寶。
細致的員工培訓
歐萊雅相信年輕人，公司給了他們極大的上升空間，從進公司開始，每個人都會從自己的老板手中接過一份詳細的培訓計劃，可以說，第一年就是一路的“培訓”，伴隨著一路的升職。歐萊雅會頻繁地提升年輕人，公司經常指派一個產品經理去其他國家鍛煉，這樣，一個在中國開始職業生涯的員工就會經曆完全不同的市場，比如意大利或日本，這會增加這個人的創造力。1998年，歐萊雅集團在新加坡建立了集團第一個管理培訓中心——亞太區管理培訓發展中心，為集團培養高級管理人才。
對於每一位進入或有意進入歐萊雅的員工，公司都提供了詳細的培訓計劃，這包括：一是新員工培訓。對於新入職的年輕員工進行培訓“三步曲”，首先進行為期兩周的職前培訓、公司簡介；接著進行為期六個月的“上路”實習，就是真正接觸市場，實踐銷售；然後進行為期一年半的專業入行學習，主要是了解這一類產品行業的詳情。這是對新員工們最有效、最深刻的工作培訓，能夠讓他們立即上手工作，接觸產品，實踐銷售。一旦表現良好，公司立即就委以重任，放手發展人才。
二是專業培訓。根據員工不同的潛質和公司對他們的期望，歐萊雅定期組織各類人員，如市場策劃、銷售、財務人員等進行專業技能培訓，使員工可以及時更新專業知識，以增強競爭力。歐萊雅還在紐約、新加坡和巴西專設有培訓學校，對來自世界各地的相關人才作關於媒體計劃和市場營銷等方麵的培訓。
三是度身定做的培訓製度。在歐萊雅，除了新員工的“入職培訓”，還有一種“按需培訓”。在歐萊雅，有一個專門的職業發展經理，他的職責就是從員工一進入公司就開始對他們進行跟蹤，關注他們的成長，提供資料，為公司選拔優秀的員工進行重點培訓。在每年三四月份的時候，職業發展經理通過跟每個員工上級的溝通，來製定針對他的培訓計劃。
四是對有潛力的員工開展的管理技巧培訓。歐萊雅針對有發展潛力的高級管理人才，專門製定培養體製，這些人才一旦被發掘，則會接受特別的培訓計劃，安排專人指導提攜，並通過有序的職業發展步驟，逐步達到高層人員的目標。歐萊雅在中國與中歐工商管理學院合作，為具有發展潛力的員工提供在職的MBA課程，包括項目管理、人力資源管理、非財務人員的財務管理、市場戰略等模塊等，為年輕的中國經理製定長期的職業發展計劃。
五是其他相關技巧培訓。歐萊雅還經常組織“年輕市場營銷人員講座”等專門的研討會，談判技巧、人際交往能力等相關技巧培訓；同時，歐萊雅十分注重團隊合作，通過高效團隊的建設培訓，寓教於樂，培養團隊團結、信任、競爭與合作等合作所需的品質。
創造良好開放的工作氛圍
除了招收一流的人才外，讓年輕人完全融入整個公司的經營運作體係才是歐萊雅用人之道的最終目的。對於一直以來都在推崇“美無疆界”理念的歐萊雅來說，人才亦無疆界。為此，歐萊雅的曆任總裁均強調，要在公司內部營造一種“家庭氛圍”，讓新入門的年輕人盡快成為家的主人。在歐萊雅，沒有人關心你的國籍，無論你來自那一個國家，都是一樣的員工。在歐萊雅集團內部，非常流行互相推薦，為了實現資源共享，集團內部的換崗非常活躍，像美國和法國員工在區域之間、國與國之間的調動是很正常的事情。歐萊雅讓優秀的職員來總部實習的目的之一便是要她“認識大樓裏所有的人”。這將大大拉近分公司同總部的關係，職員回去以後就可以直接打電話給總部的每個人，工作效率也就大大提高。
人員的年輕化
人員的年輕化在歐萊雅已經初具規模。如今歐萊雅公司將近80%的入職員工，不是應屆畢業生，就是工作經驗在兩年以下的新人。這種明顯傾向新人的招聘策略，不但為公司的發展儲備了生力軍，更不斷地給公司注入新鮮血液，讓年輕人的新潮觀念和創意衝出公司已有的概念，帶動公司的長遠發展。
在短短的5年中，歐萊雅中國分公司從100人發展到3000人，這在很大程度上歸功於“大膽啟用青年人”的人才戰略。現任歐萊雅中國公司全國招聘經理的程蕾小姐曾是一名英語專業的畢業生，她之所以放棄一家美國公司的優厚待遇而進入歐萊雅，就是因為她覺得在歐萊雅“年輕人非常受重視”。
個人滿足與企業目標的結合
由於深受國家文化的影響，所以法國公司通常把職業與個性緊密結合在一起。歐萊雅的目標是“隻做美的事業”，員工的時尚感很強，熱愛自己的工作和品牌，歐萊雅從來不用“企業文化”來給員工設框架。歐萊雅會給員工很大的自由空間，讓他充分發揮自己的才能，甚至你犯錯誤都沒有關係。高層管理人員更是鼓勵下屬挑戰，為公司的發展提出意見和建議。
現在外企工作的年輕人，與薪資相比較而言，更重視職業發展方向，重視個人價值體現。在激勵措施的製定上，歐萊雅始終堅持把股票獎勵給工作最優秀的員工。這些年輕人也知道，總有一天，他們會得到公司的股票和豐厚的收入，在集團內部，股票持有者的人數日益擴大。歐萊雅的能力也在於這種“管理－委任－財富”的結合，這涉及企業與員工之間的一種特殊的關係，這僅在歐萊雅有可能，因為這些年輕人知道，歐萊雅從來不在他們失敗時解雇他們。
在歐萊雅，員工的職業發展方向可以是平行的，也可以是交錯的。對於年輕人在培訓後離職是否給公司造成損失，歐萊雅不希望用合同的形式將人“捆綁”起來，而是要使公司的每一個崗位都具有吸引力。“如果一個有前途有才幹的年輕人要求辭職，這的確是令人遺憾的事情。但是，應該對此進行檢討的是我們自己而不是他”，歐萊雅公司的一個高層管理者說，如果由於擔心這種情況的發生而隻雇用具備相當工作經驗的人，甚至放棄對青年人的培訓，這是極不明智的作法，因為青年人的第一次在職培訓往往會對他未來的工作產生很大影響。
三、管理辯證法的啟示
歐萊雅是靠一種特殊的企業文化一步步走向成功的。總結歐萊雅公司的管理特點，可謂是保守與開放兼並，在公司管理的不同領域有著截然不同的管理，這就是歐萊雅的管理辨證法，而這種管理又使歐萊雅在激烈的化妝品市場立於不敗之地。這就是歐萊雅的成功給我們的啟示。
歐萊雅在對產品的管理上，十分善於接受外來文化，對別國的長處兼收並蓄地加以接收。比如，他們發現了美寶蓮唇膏的弱點——幹燥，於是他們將其改造後更名為“水晶唇膏”，然後推出。果然不出所料，該產品首先打開日本市場，隨之迅速獲得其他市場的青睞。如今，走過莫斯科地鐵通道的過客誰也無法不瞥一眼掛在牆上的美寶蓮水晶璀璨唇膏的廣告。
在具體的產品生產管理上，我們可以看到，歐萊雅對影響企業生存之本――產品質量的管理，是非常謹慎嚴格的。在挑選材料供應商時，歐萊雅的選擇標準是製度化和係統化的，在與供應商的合作過程中，對其每一個細節都有極為嚴格的要求。而在對產品的檢測係統上，歐萊雅的“謹慎保守”幾乎都到了極為苛刻的地步，也正是因為這樣，數百條檢測標準和多方位的檢測係統，保證了歐萊雅走向市場的產品都是高質安全的。這種做法對國內的一些化妝品企業是非常值得學習的。
與嚴謹的質量管理風格迥異的是，歐萊雅在對影響企業未來活力之源的人力資源管理上，卻是大開其路，獨樹一幟，其獨一無二的全球商業競賽活動，吸引了全球範圍內充滿活力的創新人才，同時，開放性的人力培訓和管理製度又為歐萊雅的長遠發展奠定了雄厚的基礎。歐萊雅公司在選人上，非常注重創造性和專業精神，這種人才理念可謂由來已久。歐萊雅集團總裁歐文中先生曾經說過，歐萊雅對衡量人才的標準是：他們不僅要有大膽的創新精神與想象力，還要具備將夢想付諸實踐的腳踏實地的創業精神，也就是“詩人與農民”的完美結合。歐萊雅一直十分注重對人力資源的建設，對人才的尊重不僅體現在重視從招募到職業培訓的各個環節，力求將公司文化與員工的個性特長結合起來，為員工提供國際化的職業發展空間，還表現為目光長遠的人才儲備政策。
當今世界的信息是開放的，市場是開放的，人才競爭也同樣是開放、透明的。在產品經濟時代，“人無我有，人有我優”的產品觀念、質量意識成為諸多企業致勝的關鍵，成為市場競爭力的主流。在信息開放和人才競爭時代，誰擁有開放、創新的人力資源管理觀念和管理製度，誰就擁有一流的人力資源，同時擁有核心的競爭力。隨著WTO和現代企業管理製度對市場的衝擊，無論傳統企業改造，還是現代企業創新，都要求企業把嚴格的產品質量管理和高效、開放且充滿活力的人力資源創新管理機製有機的結合起來，才能在全球化的競爭考驗中發展壯大。
麥德龍的標準化零售管理模式
隨著麥德龍的誕生，一個嶄新的經營理念和管理方式也在商業領域中誕生，麥德龍以其獨特的CC（Cash&Carry，即現付自運製）方式在短時間內在德國及歐洲其他19個國家迅速成長並活躍於全世界。目前，麥德龍已是世界第二、歐洲第一的商業集團，是世界100強企業之一。2003年，麥德龍集團營業收入487.15億美元，在《財富》全球500強中排名第58位。
一、“現付自運”企業的領頭羊
麥德龍集團成立於1964年，最初建立於德國的米爾海姆街頭，經過39年的發展，麥德龍公司已經成為“現付自運”經營係統的領頭羊，世界第一的“現付自運”商業集團。麥德龍集團目前共有店鋪3607個，已經成為員工超過23萬人，在全球26個國家中經營的跨國公司。她是一個龐大的商業帝國，以自己的貿易操作方式活躍於全世界。
麥德龍是倉儲式配銷中心，其特點在於大批量、低成本、低價格、貨真價實，其服務對象都是一些專業客戶，如中小型零售商、酒店、餐飲業、工廠、企業事業單位、政府和團體等，提供全係列豐富的食品和非食品商品。
麥德龍在管理上對零售業態的供應鏈係統有著獨特而又深刻的認識，通過對客戶範圍進行定義和限製以及嚴格、標準、高度電子化的供應鏈管理體係降低成本，為自身贏得巨大的生存和發展空間。
在麥德龍，電腦控製係統掌握了商品進銷存的全部動態，將存貨控製在最合理的範圍。當商品數量低於安全庫存，電腦就能自動產生訂單，向供貨單位發出訂貨通知，從而保證商品持續供應和低成本經營。麥德龍的價格優勢，來自於從采購到銷售有一套嚴謹的、標準化的管理程序。而這一套標準化管理順著供應鏈一直延伸到供應商處的供貨流程。麥德龍專門為供應商製作了供貨操作手冊，包括憑據、資料填寫、訂貨、供貨、價格變動、賬單管理、付款等過程的方方麵麵。麥德龍通過這種規範化采購運作的延伸，把供應商納入自己的管理體係，將供應商的運輸係統組合成為它服務的社會化配送係統，從而大大降低了企業的投資，實現了低成本運營。
早在20世紀70年代，麥德龍的最高領導人之一Conradi先生就將信息管理的概念帶進麥德龍的物流管理。麥德龍有自己的軟件開發公司（MGI），它的電腦專家專門為麥德龍開發設計了一套適合其管理體製的商品管理係統。有時候，人們會被這些數字和圖表搞得很懊惱，抱怨有太多的事需要掌控，但這些都必不可少。管理人員可以通過信息技術來協助管理，經過35年的不斷改進和完善，從商品的選擇、訂貨、追加訂貨，到收貨、銷售、收銀每一個環節，麥德龍都有先進的電腦信息係統進行嚴格的控製。
麥德龍的信息係統不但能詳盡反映銷售情況，提供銷售數量和品種信息，而且還記錄了各類客戶的采購頻率和購物結構，準確反映了客戶的需求動態和發展趨勢，使麥德龍能及時調整商品結構和經營策略，對顧客需求變化迅速做出反應，從而最大程度地滿足顧客需求