4.製度不夠完善，執行不力。這其中既有部分管理者和操作人員思想認識不到位、責任意識不強、業務素質不高等因素，也可能是製度設計本身存在問題。一是櫃麵執行的製度來自多個條線，政出多門，缺乏統一的製度規劃，內容有時衝突，使基層在執行時不知所措；二是部分製度設計過於追求片麵的風險控製，造成操作繁瑣、落地困難；三是部分製度未充分考慮基層行社的差異性，簡單地搞“一刀切”，缺乏針對性和靈活性；四是製度建設滯後於業務發展，使新業務的操作風險無法得到有效控製，新業務往往成為新的風險源。
5.缺乏有效監督，製衡缺失。從營業網點情況看，部分網點主管人員職能多重交叉，無法集中精力完成審核、授權等控製要求；部分網點主管人員專業能力不足無法對業務進行監督指導；事後監督工作還停留在手工模式下勾對憑證、表麵審查的階段，監督級次過低，監督手段十分落後，不能給安全運營提供有效保障。從上級檢查監督情況看，存在著檢查監缺乏係統性、實時性不強，隨機性較大，重點不突出，流於形式等問題，造成檢查監督不到位、處理處罰力度不夠，對被查單位沒有起到威懾作用，檢查監督質量和效果不好。
隨著業務的快速發展和內外部環境的變化，複雜性、多變性因素在不斷增加，農村信用社櫃麵風險防控工作麵臨著越來越多新的挑戰。但我們的流程模式和管理手段還停留在傳統的“部門銀行”階段，各類櫃麵業務操作風險和會計結算類案件的出現也絕不是偶然的。隻要這種人控為主的模式不改變，就很難從根本上解決操作失範、風險失控的狀況。
二、商業銀行櫃麵業務風險防範的成功實踐
櫃麵業務風險積聚、違規行為屢禁不止、案件頻發的狀況，並非農村信用社獨有。2008年以前，工行、農行、建行、浦發等商業銀行在櫃麵業務風險防範方麵也都有過類似的處境和遭遇。據統計，2005年～2007年間，國內商業銀行共發生各類案件2，479件，涉案金額106億元，其中超過70%的案件發生於櫃麵業務中。對某國有商業銀行10年來發生在各營業網點的107個案例統計分析，發現該行這些經濟案件全部都涉及櫃麵業務，而且櫃麵操作風險呈現出多樣性、複雜性和集中爆發的趨勢。
麵對越來越嚴峻的櫃麵業務操作風險防控形勢，一些具有先進理念的商業銀行意識到，在傳統流程模式下，僅靠完善規製、強化檢查監督、培訓指導等手段，很難有效防範和化解櫃麵操作風險。從2006年開始，一批商業銀行開始借鑒國際國內銀行業的先進經驗，按照流程銀行模式重新構造流程控製、管理架構和文化價值體係，全麵加強風險管理。以銀行業務中最複雜，涉及範圍最廣、客戶體驗最集中的櫃麵業務作為切入點，通過再造櫃麵業務流程，弱化前台櫃麵功能，建立以“集中作業、集中監控、集中授權”為核心的後台運營管理體係，由後台中心承擔大量操作性、交易性、高風險性業務的處理，實現集中保管會計檔案、集中監控重點業務，逐步推行業務集中管理，實現網點業務處理向“小前台、大後台”的轉變，取得了良好的成效。
工行、建行、民生、興業、廣發、浙商、廣州農商等商業銀行通過櫃麵流程再造，將管理思想、製度規程根植於係統控製和操作程序中，將人控與機控有機結合，能夠加強風險控製，而且對降低運營成本、促進網點轉型、推動服務升級和實現可持續發展也具有極其重要的作用和意義。以某農商行為例，實現櫃麵業務流程再造以後，從賬戶開立、憑證審核、印鑒核對、資金彙劃、業務授權、對賬管理等所有重點業務環節的操作風險得到了有效控製，業務差錯大幅減少，由原來的千分之三點二降至萬分之一點二六，連續3年無會計結算類案件發生，基礎工作更加規範，內控管理明顯加強。