三、措施三：持續改進安全庫存
我們知道，除非是消費淡、旺季轉換時期，正常終端一個周期內（如天、周或月等）一類產品銷量相對固定，長期配送關係會使終端與配送商之間達成默契，形成相對穩定的送貨頻率。如不考慮競爭因素，這種周期銷量與送貨頻率之間在一定時間會達成平衡。另外，對於終端的主要考慮是它的市場與顧客，銷售各種產品利潤差別不大，從這個角度講，對某一類產品庫存量，終端基本是被動的、沒有特別考慮的，什麼方便、什麼庫存高，就多推銷什麼產品，以確保產品及時轉成經營利潤。
隨著競爭加劇，為爭取更高的市場份額，競品之間的競爭從前台的生動化延伸到了後台的產品庫存，低庫存意味著低銷量、低份額，高庫存則意味著高銷量、高份額。終端周期銷量與送貨頻率之間平衡關係被打破。為了擠壓競品，各廠家銷售人員會用盡手段控製競品庫存，增加自己產品在終端庫存量。同時，可能受製於資金、實力等因素影響，為確保自身安全與短期利益，配送商也可能控製終端庫存，這樣同樣會影響產品銷售與份額提升。因為時間、計劃等因素影響，對終端配送也會可能產生意外，也會影響銷售，進而形成終端對廠家服務的負麵評價。
為擠壓競品、控製渠道配送商、緩解配送意外壓力等目的，我們必須為每一個終端設計安全庫存。根據經驗，我們一般將終端安全庫存量，設定為大於或等於周期銷量的1.5倍，即安全庫存量≥1.5倍周期銷量。低於安全庫存量，我們的基層銷售人員要及時通知配送商及時送貨，確保終端庫存維持在安全庫存量以上，不給競品乘虛而入的機會。
四、措施四：持續改進有效配送
前麵我們已提到，配送商可能受製於資金、實力等因素影響，為確保自身安全與短期利益而控製終端庫存，說明渠道成員的考量與廠家是有區別的。事實上，渠道成員與廠家的博弈是一直存在的，他們是統一又鬥爭的關係。如何處理好廠家與渠道成員的關係，是一門大學問，快消品營銷中“渠道為王”說的就是這個道理。
處理廠家與渠道成員的關係，涉及到渠道設計、渠道選擇、渠道維護，中間博弈的持續重複。為了達到終端銷售持續提升的目的，我們在有效配送環節，要注意以下幾點：
（一）使終端與配送商之間形成“相對穩定的一對一的配送關係”
快消品營銷中，終端、配送的消亡、變化始終在進行，廠家的渠道調整也在不斷進行，這就會影響了產品在終端的銷售，這方麵必須引起從業人員的高等重視。有些廠家朝三暮四，今天推崇短渠道，明天推廣大客戶，造成渠道混亂，渠道成員對廠家不信任、不認可，更沒有忠誠度，之間導致營銷崩盤，這樣的例子在不少的廠家區域市場都出現過，損失之大多年不能彌補。當然，我們提倡根據市場變化，對渠道進行動態調整，優勝劣汰，但是這個過程一定要掌握規律與方法，形成科學製度，否則不但傷了渠道成員，還傷了終端銷售，根據喬·吉拉德“250法則”，這種負麵影響非常深遠。
（二）使直接配送商與終端之間形成“一定債權債務關係”
一般中小配送商，可能由於自身實力有限、缺乏做大做強的願望、或與廠家合作缺少信任等，不願意使終端欠貨款，即便雙方的這種債權債務關係符合行業規律，是雙方信任關係的基礎，形成雙方相互製約、互惠互利的關係。廠家對待這樣的配送商，首先是溝通、培訓，如達不到要求，在合適的時機要堅決淘汰、替換。