全麵預算的製作最關鍵的是要把核心戰略目標融入到各個組織部門，並且製作成預算報告和給相關人員訂立考評指標的過程，整個環節的核心還是從銷售出發，業務部門的銷售預計是相當重要的，由此出發決定了W公司的庫存，產品品類的架構，人員，物流配送，售後團隊的配置。在財務預算報表的分析上要側重銷售、毛利、費用的增長率和變化，關注其變動是否合理並且符合戰略決策目標。如管理費用的預算製作，會與上一年度做差異性分析；關注差異的類型，分析合理性與公司的規劃和戰略是否是相吻合的，主要的費用增長點在何處，人頭的變化對薪資的影響。管理部門每年的目標對比和主要任務安排會被作為參考信息提供，次年的事項相對應的也會反映在費用上，部門上的新項目費用，人頭的變化等；這兩者要聯係分析和對比，才能有效評估預算的合理性。
在預算過程中，W公司會引入機遇和風險的評估。管理層的決策可能過於激進或者保守從而使得最終的預算結果和公司最初的戰略指導目標有偏差，公司可以把這塊的風險和機遇單獨放在表外來分析，並且把預估的風險和存在的機遇，以及對利潤表的影響描述出來，如預估有可能要的投入和帶來的額外收益和損失
W公司同時會把區域當地的市場背景和宏觀經濟政策作為全麵預算的參考信息和依據，引入全麵預算。因為由於業務性質的關係，政策會對企業帶來的利弊；企業薪資成本和當地整體的勞動力水平和通貨膨脹率的影響關係。雖然有些數據對全麵預算的影響無法量化，但可以給公司製定預算和決策的時候作為重要參考。
四、全麵預算製作過程中的問題
全麵預算真實性，可達到性。在全麵預算的過程中，各部門遞交上來的銷售額、毛利率、費用等數據合成的預算有可能都達不到母公司設定的目標，經過幾輪的磋商還是達不到的時候，管理層就會把要達成的目標強壓給下麵的團隊，使得預算失真，缺乏了指導意義，為了預算而預算。
在用預算完成率指標考核銷售等團隊的時候，沒有意義，因為在設定的時候下屬團隊已經告是無法完成的任務。使得預算本身失去作為考核業績的參數，各部門根本沒有被激勵，並有可能會對公司產生負麵影響。
人員流動性過高。由於企業一直無法達成業績，使得母公司一直替換管理層。管理層的不穩定，極大的動搖了軍心，使得下屬在工作中有不安感或者說認為老板隨時都有可能撤換沒有工作動力。這樣一個惡性循環，會引發這樣一個問題是母公司炒了管理層，還是管理層被下屬踢出局？
預算指標設定過細，使得公司運作失去彈性，並且在執行的過程中成本過高或者根本說設定了目標最後沒有相關人員去跟進。目標指標設定變成了一個毫無意義的標杆，隻是為了應付母公司和預算而已。過細的預算指標可能在實際操作過程中並沒有產生當初設立時候的效果，沒有推動公司向戰略目標前進有時候甚至成了絆腳石和帶來其他的風險。