善於鼓動和激發下屬
攻擊型領導如果自身沒有那麼一種熱情，沒有那麼一種拚命精神，攻擊力就不會產生，而沒有下屬的工作熱情，攻擊型領導的攻擊力則無可依托，更談不上增強。因此，攻擊型領導總是一個精於鼓動下屬工作熱情的鼓動家。
1.銘刻團隊野心
過去，高階經理人一向通過理性的策略分析拉攏員工。然而，以這種冷冰冰的架構建立契約關係，難以激起員工對組織的高度認同，工作時自然不會格外賣力。靠這樣的員工，公司如何能持續維護良好的經營績效呢?因此，公司需要的是對組織關心，對組織有強烈情感的員工。
學者專家經常提出各式各樣的對策。近年來最流行的就是禪式的策略野心，也就是以坐禪的定力強化既定的策略，對抗乃至於擊敗力量分散的競爭對手。為了培養員工非贏不可的熱情，管理當局先敲定一個遠大的目標(通常以競爭術語界定)，然後通過一連串的挑戰行動，推動組織朝既定目標邁進。
然而，這種集中焦點的做法卻犯了策略性近視與缺乏彈性的錯誤，不僅無組織自由的發揮，反而讓組織劃地自限。以小鬆為例，80年代中期及末期，小鬆是眾所周知實行策略野心的業界巨人。當時小鬆喊出“包圍開拓”的口號，野心十足，連歐美商學院學生都羨慕不已。開拓重機占據業界領導者寶座10年之久，從沒有任何人能撼動其地位。就在小鬆達到事業最高峰的當兒，業務拓展卻遇到瓶頸，經理人的思考也局限在固定範圍。4年前，小鬆的總裁片田喊出三G(成長、全球、大團結)的新口號，企圖調整企業努力的方向。片田指出：“和集中力量趕上及超越開拓相比，新口號是一個非常抽象的挑戰，不過它可以刺激員工更有創意地思考及討論小鬆未來的方向。”
很明顯地，由於策略遠景過於遠大，對基層員工而言可能不具任何意義，也不會給予員工明確的指導。但仍然可以清楚看到一些策略野心及策略遠景的要素。他並不是要推出一套環環相扣的策略議題，供下屬經理人遵行，也不是要激發他們去追求某個抽象的目標。相反地，他清楚地傳達一個界定明確的野心，希望所有組織成員深植腦海中，同時鼓勵他們自由詮釋一個更有創意、範疇更廣的公司目標。
和傳統做法相比，上述模式有三大特色：第一，高階經理人傳達企業野心時，以吸引員工注意力與興趣為重點，舍棄過去使用策略性或財務術語的做法；第二，在研擬、修正及更新企業野心時，他們要求組織全員參加；第三，他們要求將企業野心轉換為量化的活動指標，一方麵作為拓展業務的目標，一方麵激勵工作動力。
2.吸引員工的注意力與興趣
擬定一個讓員工產生個人情感的公司目標是很困難的。大多數的公司目標不是太過抽象、直線經理人根本用不上，就是與現實脫節，甚至完全不能信任。例如身為美國電話電機公司最高主管的亞倫發現，處在產業轉型階段，自己必須改變想法與做法，不能再把公司當作傳統的公共事業機構。盡管正式的規劃程序界定出明確的策略任務——包括以現有電信網絡爭取更多通信業務，及針對新興的資訊通信事業開發新產品——亞倫卻決定不用這類理性分析的術語描述公司目標；不從競爭角度決定策略野心，如對抗北方電信入侵美國市場；不去描述一個遙不可及的遠景，如信息高速公路與虛擬世界。相反地，亞倫選擇非常人性化的術語來描述公司未來應努力的方向：“成為一個任何時候、任何地方都能吸引優秀人才的公司，讓員工有需要、想要的時候，就能彼此提供信息及服務。”
這個簡單的陳述其實包含了公司既定的目標：提供連接網絡的工具，確保使用者獲得信息與服務。使用簡單、人性化的語言，不僅易懂易記，員工也容易認同，甚至引以為豪。
有些公司則發展核心競爭力，而達到相同的效果。以康寧公司為例，最高主管哈夫頓要求員工全力提高質量，為該公司已掌握的卓越科技能力錦上添花，成為真正的世界級廠商。對一個員工士氣低落、業績不斷滑落的公司而言，由最高主管作這樣的宣示，不僅能恢複員工的自尊心與自信心，同時能強化公司既有的策略競爭力。
3.組織全員參與
管理當局草擬出一份企業野心聲明，不過是一個長遠行動計劃——贏得組織全體成員認同的試金石。管理當局必須敞開門戶，邀請各級人員參與企業野心說明書的詮釋和修正，使它成為實際業務運作的指南。這裏所謂的參與，就是集思廣益，不放過任何一個員工提出的構想與實用建議。從記憶體芯片市場撤退時，葛洛夫提及組織參與討論及辯論的重要性：“我們在微處理機事業愈成功，愈難想象公司會朝其他方向發展……我們實在應該放鬆對策略焦點的控製，而應該鼓勵各階層員工設想各種可能性。”
許多高階經理人都做不到這一點。他們擔心一旦放鬆控製，策略焦點將變得模糊及不確定。如果他們了解以下事實，就不會有這種顧慮：他們不是放棄決定策略方向的責任，而是提高研擬策略質量及執行策略的成功機率。
以美國電話電報公司為例，亞倫要求員工就任何時間、任何地方這個當初故意說得非常海闊天空的句子，按自己的想象加以詮釋，進而應用到工作實務上。亞倫同時成立一個策略研討會，邀請60位資深經理人參加每年5次、每次為期兩天至三天的會議，討論及修正公司的整體目標及方向。
4.激發組織的動力
組織成員協力擬定出一個目標後，管理當局的第三個挑戰就是建立及維持全體成員對既定目標的認同。也就是說，管理當局應設法讓所有成員相信，公司未來的野心是正當的、是可以達成的，而不是一種公關工具或激勵員工的手段。如果員工從心底認同公司的既定目標，自然會全力以赴，看到實際成果時，更會受到激勵。