無論大小難題都要重視
在事業發展過程中，時時處處都能遇到各種各樣的難題，雖然難題與危機相比較，造成的損失會少一些，但如果不善解決，就會使事業一直處於低穀，最終導致惡性循環，造成危機。因此，難題無論大小，都應受到重視。隻有這樣，才能走出低穀，擁抱太陽。
1.破譯問題的關鍵
攻擊型領導在解決難題時應該大刀闊斧。
大刀闊斧要抓住問題的關鍵。在許許多多複雜的，大大小小的難題中，有的難解處於各種難題的焦點，是解決一大堆難題的中心一環。因此，抓住這個“牛鼻子”，其他問題則迎刃而解。
同樣，找出矛盾的焦點，在解決過程中也需要多方麵的，綜合的配套措施，也就是說要著眼於全局，並為其他問題的解決打下一個基礎。
這是一個從麵到點，從點到麵的過程。這需要胸攬全局，目光敏銳，堅決果敢。
加拿大航空公司由於經營不善，長期虧損，累計債款達24億加元。企業背上了沉重包袱。
後來公司請來享有“解決難題高手”的美國人哈裏斯做公司總裁。哈裏斯不負眾望，短短三年內，就使財政收支平衡，並有1億加元的淨利。
加航空公司的負債難題解決了。那麼，哈裏斯是如何解決這一難題的呢?
哈裏斯的做法是：身體力行，從自身做起，勤儉節約，大刀闊斧，從緊縮開支和廣開財源兩方麵入手，並且以開拓市場特別是開拓國際市場為重點，很快使公司起死回生。
在緊縮開支方麵，他的做法是：
①裁員。三年內，他連續裁員達總數的1／3。他不僅裁一般的職員，還裁經理人員，大約有2000名中層經理人員被裁，最高層的管理人員也由25人減到17人，其中四名是執行副總裁。
②減薪。哈裏斯要求所有員工以公司大利為主，共渡難關，削減工資收入，減少公司支出。不論職位高低，一律減薪。他本人也連續兩年將自己的年薪減掉10%。
③縮減不必要的開支。限製新購置飛機，處理舊飛機，降低資產賬麵價值，賣掉在愛爾蘭一家虧損的航空租賃公司的股份。
哈裏斯在開源方麵的辦法是：
①尋求國際新市場。新開設飛往印度和韓國的航線，增加了飛往歐洲的航線。
②擠占國內市場份額。為同加拿大國際航空公司競爭國內市場，哈裏斯采取的辦法之一是降價，以提高航班的客運率。
③開掘潛在市場。哈裏斯同美國得克薩斯州的金融財團合夥，向美國大陸航空公司投資85000萬美元，幫助把這家公司拖出破產邊緣，從而撈到好處：與它建立了合作關係；通過它建立了自己的全球業務；通過同大陸航空公司的聯合采購，降低了成本。
2.挑戰“老大難”
在擺脫困境過程中，攻擊型領導會選擇一個主攻方向突圍。
很明顯，四麵攻擊會使力量分散，徒勞無功。所以攻擊力必須集中於一點，但攻擊方向的選擇又是一個問題。根據常規思維會從薄弱環節攻擊，但在某些特定情況下，攻擊型領導反而揀“硬骨頭”啃，擒賊擒王，這樣既可做到攻擊力集中，而且一旦攻擊成功，老大難問題解決了，其他小問題皆會迎刃而解。
今天，日本索尼(SONY)公司的彩色電視機早已飲譽全球。但是，70年代中期，在美國，它還是一種名不見經傳，無人問津的“雜牌貨”。
當卯木肇先生風塵仆仆來到美國芝加哥市，擔任索尼公司國外部部長時，索尼彩電竟在當地寄賣商店裏睡大覺，塵封土積，幾乎無人光顧。
在日本國內暢銷的優質產品為什麼一到美國就落得如此冷落的下場呢?卯木肇先生日日夜夜思考這一問題。
公司前任國外部部長曾多次在芝加哥市報紙刊登廣告，削價銷售索尼電視機。然而，即使一再削價，銷路仍不暢。而削價更使商品形象變得醜陋、低賤，愈加無人問津。
麵對如此難堪的局麵，卯木肇先生苦苦思索，幾乎一籌莫展。
一天，他經過一處牧場，看見牛群時觸景生情，靈感突發，悟出了一種推銷彩電的辦法：眼前這一群龐然大物規規矩矩地被一個不滿三尺的牧童馴服，是因為牧童牽著一隻“帶頭牛”。索尼彩電要是能找到一家“帶頭牛”商店率先銷售，不是很快就會打開銷路嗎?
經過研究，卯木肇選定當地最大的電器銷售商馬希利爾公司為主攻對象。第二天上班時，他興衝衝地趕到馬希利爾公司求見公司經理。名片經傳達人員遞進去很久才退回來，回答是“經理不在”。
卯木肇先生心想：剛剛上班，經理肯定在辦公室。也許是他太忙，不願接見，明天再來吧。第二天，他選了一個估計經理較閑的時候去求見，這次仍沒見到。
直到第四次求見，卯木肇先生才見到經理。
“我們不賣sony的產品。”沒等卯木肇先生開口，經理劈麵就是一句，接著大發一通議論。大意是：“你們的產品降價拍賣像一隻癟了氣的皮球，踢來踢去無人要。”