為了事業，卯木肇先生忍氣吞聲，堆著笑臉唯唯諾諾，表示不再搞削價銷售，立即著手改變商品形象。
見麵後，卯木肇先生立即從寄賣商店取回索尼彩電，取消削價銷售，並在當地報刊上重新刊登廣告，再造商品形象。
卯木肇先生帶著刊登新廣告的報紙，再次去見公司經理。那位經理以“sony的售後服務太差”為由拒絕銷售。
卯木肇先生二話沒說，回駐地後立即設置索尼特約維修部，負責產品的售後服務工作，並重新刊登廣告，公布特約維修部的地址和電話號碼，保證顧客隨叫隨到。
誰知馬希利爾公司經理在第三次見麵時，再度以“sony知名度不夠，不受消費者歡迎”為由而拒絕銷售。
雖然仍舊遭到拒絕，但卯木肇先生沒有灰心，反而覺得充滿信心。他回駐地後，立即召集30多位工作人員，規定每人每天撥5次電話，向馬希利爾公司詢購索尼彩電。接連不斷的求購電話，搞得馬希利爾公司的職員暈頭轉向，誤將索尼彩電列入“待交貨名單”。
卯木肇先生再一次見到經理時，經理大為惱火：“你搞的什麼鬼?!製造輿論，幹擾我公司的正常工作，太不像話了!”
卯木肇先生不慌不忙，待經理氣消了一點後，大談索尼彩電的優點，是日本國內最暢銷的商品之一。他誠懇地說：“我三番五次求見您，一方麵是為本公司的利益，但同時也考慮到貴公司的利益。在日本暢銷的索尼彩電，一定會成為馬希利爾公司的搖錢樹!”
馬希利爾公司經理聽了這番話以後，又找了一條理由：sony產品利潤少，比其他彩電的折扣少2%。
這時，卯木肇先生不是急於提高折扣，而是巧妙地說：折扣高2%的商品，擺在櫃台上賣不出去，貴公司獲利不會增多；索尼折扣雖少一點，但商品俏，銷得快，資金周轉快，貴公司不是會獲得更大利益嗎?
卯木肇先生每一次發言，都站在經理的立場上，處處為馬希利爾公司的利益著想，合情合理，態度誠懇，終於使這位經理動了心，勉強同意供銷兩台彩電試試。但條件十分苛刻，如果一周之內賣不出，請搬回去。
卯木肇先生滿懷信心，回駐地後立即選派兩名能幹而年輕英俊的推銷員與馬希利爾公司店員並肩推銷。
當天下午4點鍾，兩位年輕人回來，報告2台彩電已銷出，馬希爾公司又訂了兩台。卯木肇先生非常高興。
至此，索尼彩電終於擠進了芝加哥市“帶頭牛”的商店，當時正值12月初，是美國市場家用電器銷售旺季，經過一個聖誕節，一個月內竟賣出700餘台。
馬希利爾公司大獲利潤。那位經理立即刮目相看，親自登門拜訪卯木肇先生，並當即決定sony彩電為該公司下年度主銷產品，聯袂在芝加哥市各大報刊刊登巨幅廣告，提高商品知名度。
有馬希利爾公司這條“帶頭牛”開了路，芝加哥地區100多家商店跟在後麵紛紛要求經銷索尼彩電。不到3年，索尼彩電在芝加哥地區的市場占有率達3%。
由於有了芝加哥這條“帶頭牛”，索尼彩電在美國其他城市的局麵也打開了。
3.戰略大轉移
一個組織如果僅能維持今天的眼界，今天的優點和今天的成就，必將喪失其適應力。世事滄桑，一切都在變。所以，維持現狀就必不能在變動的明天生存。
攻擊型領導在遭遇困難時，他們所尋求的出路就是適應時勢，或堅持攻擊方向，調整攻擊方式，或改變攻擊方向，進行大規模戰略調整。
當根據形勢發展變化，判定針對某一方向的攻擊必敗無疑，而且已經慘遭損失時，攻擊型領導便拿出極大的魄力和高度的智慧進行戰略重點調整但並不放棄原來攻擊目標，而是以一部分攻擊力牽製，以待時機，並且主動調整提高針對原先的攻擊目標的攻擊策。當然最好的結果是兩方麵的攻擊都能獲勝。
波音公司建於本世紀初，以製造金屬家具發展起來的，以後轉向專門生產軍用品。第一次世界大戰期間，波音公司設計並製造了水上飛機，由於該機種兼具巡邏艇和教練機雙重功能，頗得美國海軍青睞，一下子就訂貨達50架之多。剛剛從事軍工生產的波音公司頓時在飛機製造業中成了一個有份量的角色。
然而好景不長，戰爭結束了，美國海軍取消了尚未交貨的訂單，整個美國飛機製造業立刻陷入癱瘓狀態，波音公司也不例外，陷入了“死亡飛行”之中。1920年，波音公司虧損達20萬美元，部分雇員不得不重操舊業，靠製造金屬家具來維持艱難的處境。
該公司創造人威廉·波音並沒有因此而垂頭喪氣，而是進行了深刻的反思。造成“死亡飛行”的原因雖然有形勢大變的因素，但也是由於自己過分依賴軍方的結果。他果斷地作出了調整經營方向的決策，並立即采取了相應的措施：一方麵繼續和軍方保持聯係，隨時了解軍用飛機發展的趨勢，以及軍方的要求，並設法給予滿足，從而避免其他飛機製造商乘虛而入；另一方麵考慮到軍方暫時不會有新的訂貨，就抽出主要的人力、財力，開展民用商業飛機。為了保證這一策略的順利實施，還必須吸收、培養人才。此後，波音公司禮賢下士，注意招徠人才，並授予他們充分的權力，把主要的力量投入到民用商業飛機的研製，從單一生產軍用飛機的舊殼裏脫穎而出。