每個人都會支持他參與創造的事物。
美國著名企業家M·K·阿什提出參與定律，強調參與是支持的前提。
在現實中，不少企業的普遍做法是：關鍵決策通常由高層的幾個人製定，然後不管員工能否參與進來或融人其中，就在企業內部推行。這樣做的結果，往往會遲滯企業戰略決策的推行，因為員工的參與才是企業戰略能否貫徹的關鍵。
為探討員工參與與企業發展之間的關係，美國阿肯薩斯大學教授莫麗·瑞珀特曾做過一個實驗。瑞珀特教授的這項研究是在美國的一個物流公司總部及其分支機構中進行的。該公司的所有全職員工都參與了調查，其中有81％的人完成了調查內容。對調查結果，瑞珀特教授分成兩組，分別被稱作參與組和限製組。參與組的特點是戰略遠景清晰，在製定戰略決策時員工參與度高，戰略決策被員工高度認同等；而限製組的特點是戰略遠景不明確，戰略決策製定的參與度低，戰略決策缺乏認同等。所以，瑞珀特教授總結道：“工作滿意度和組織參與度與企業的參與性文化密切相關。參與程度高的那一組顯示，對戰略決策的認同性是工作滿意度的最重要因素，而對戰略決策的參與性是組織參與度的最重要因素。”
在這項研究的基礎上，瑞珀特教授得出了這樣的結論：企業隻有為員工提供明晰的戰略遠景，加強員工對戰略的認同，增強員工參與設計不同階段的戰略流程的意識，企業才能從中受益。它告訴我們，隻有當員工參與了公司的決策和管理後，才能對企業產生認同感和很高的滿意度，才能最大限度地激發自己的工作熱情，企業也才能真正實現利潤的最大化目標。
國內外許多企業都已經認識到了員工參與對企業的重要性，紛紛推出了各種員工參與決策或管理的方式，取得了很好的效果。
美國通用電氣公司是一家集團公司，1981年傑克·韋爾奇接任總裁後，認為公司管理人員太多，而會領導的人太少。韋爾奇認為，員工們對自己的工作會比老板清楚得多，經理們最好不要橫加幹涉。於是，他開始在通用實行“全員決策”製度，使那些平時沒有機會互相交流的職工、中層管理人員都能出席決策討論會。全員決策的開展，打擊了公司中官僚主義的弊端，減少了煩瑣程序。
在這項製度實行後，通用公司在經濟不景氣的情況下取得了巨大進展，保持了連續的盈利。
著名企業豐田汽車公司為了調動員工參與管理，在總廠及分廠設了130多處綠色的意見箱，並備有提建議的專用紙，每月開箱1至3次，建議被采納後進行獎勵。這種做法開始實行後，僅1980年一年公司便有859000條建議，比1979年增長50％，建議采納率是93％，付出的獎金達9億日元。據統計，在豐田公司實行這項製度的35年間，員工們提出的建議共有442萬條。豐田有45000名從業人員，平均每人提100條建議。這些建議即使不采用，豐田的有關部門也付以500日元作為“精神獎”，給予獎勵。現在，豐田對最高的“合理化建議”的獎金高達20萬日元。此外，對技術上的重大革新創造，豐田自然另有重獎。公司還設有專人負責收集、整理合理化建議，研究其可用價值，評級發獎，並盡快采用。在這種員工普遍參與決策和管理的氛圍下，經過半個世紀的經營，豐田公司已成為日本汽車製造業中規模最大的生產廠家，生產量為日本之冠，已擠入世界汽車工業的先進行列，僅次於美國的通用汽車公司，居世界第二位。
讓員工參加決策與管理，可以全麵地動員企業全體員工集思廣益，在諸如優化產品設計、提高產品質量、降低產品成本及增進福利等經營管理方麵出謀獻策。當員工親自參加企業製度目標的製定後，無疑會感到自己為目標的達到負有責任，並以極大熱情投入工作。員工更多地關心和參與企業管理，可以強化員工的主人翁意識，從而達到留住人才、穩定員工隊伍的目的。員工大量參與企業管理與決策之日，也正是企業欣欣向榮之時。