在築牆之前應該知道把什麼圈出去，把什麼圈進來。
弗洛斯特法則是美國思想家w.P.弗洛斯特提出的。他指出，要築一堵牆，首先就要明晰築牆的範圍，把那些真正屬於自己的東西圈進來，把那些不屬於自己的東西圈出去。其實也就是說，做任何事情之前，我們都要有一個清晰的界定：什麼能做，什麼不能做；接受什麼，拒絕什麼……做人如此，做企業也是如此。我們一定要清楚我們適合做什麼，不適合做什麼。要是盲目跟風，輕則會竹籃打水，重則會全軍覆沒。
弗納斯薑汁酒是一種醬色、溫和的軟飲料。對許多與弗納斯一道長大的底特律人來說，弗納斯薑汁酒無與倫比。他們涼著喝，熱著飲；早晨喝，中午喝，晚上還喝；夏天喝，冬天也喝；喝瓶裝的，也在冷飲櫃台喝。他們喜歡氣泡冒到鼻尖上癢癢的感覺。他們還說，如果沒嚐過上麵浮有冰淇淋的弗納斯薑汁酒就算白活了。對許多人來說，弗納斯薑汁酒甚至還有少許療效，如：他們用暖過的弗納斯薑汁酒來治小孩拉肚子或者緩解喉嚨的疼痛。對絕大多數底特律成年人來說，弗納斯那種熟悉的綠黃相間的包裝帶給他們許多童年時的美好回憶。
然而，在美國的軟飲料家族中，弗納斯薑汁酒不要說與可口可樂和百事可樂等巨頭無法相比，就是與彭伯、七喜和皇冠等這些第二層次的品牌比也有相當的差距。但是，在競爭激烈的市場中，可口可樂為保住自己的優勢每年要花掉近3.5億美元做軟飲料廣告，而弗納斯隻花100萬美元就能頑強地存活下來。
為什麼呢？而且，與別的品牌的產品多樣化相比，弗納斯隻有兩種形式：原汁的和低熱量的。可口可樂巨大的銷售推銷力量以大幅折扣和促銷折讓擺布著零售商；而弗納斯隻有小額市場營銷預算，並且對零售商沒有多少影響。如果你能幸運地在當地超市裏找到弗納斯薑汁酒，它通常和其他特殊飲料一起被藏在貨架的最底層。甚至在公司有很大把握的底特律市場，零售店通常也隻給弗納斯少許貨架麵，而許多可口可樂品牌會有50％到100％的貨架麵。
但是，弗納斯不僅生存了下來，而且繁榮興旺。這是怎樣辦到的呢？弗納斯與很多企業不同，它不是通過擴大企業規模或是延長企業戰線來應付競爭，求得生存。它沒有在主要軟飲料細分市場與較大的企業直接較量，而是在市場中“見縫插針”，做自己最擅長做的買賣。它集中力量滿足弗納斯忠實飲用者的特殊需要。弗納斯明白它永遠不可能真正挑戰可口可樂以獲得軟飲料市場較大的占有率。但它同樣明白可口可樂也永遠不可能創造另一種弗納斯薑汁酒。隻要弗納斯繼續滿足這些特殊顧客，它就能獲得一個雖小但能獲利的市場份額。
而且，對這個市場中的“小”是絕對不能嗤之以鼻的，因為1％的市場占有率就等於5億美元的零售額。因此，通過抓住難得的市場機會，選擇適合自己的市場位置，弗納斯在軟飲料巨人的陰影下茁壯成長。
作為小企業的弗納斯薑汁酒隻做自己擅長做的事，從而在競爭激烈的美國軟飲料競爭中為自己贏得了不可取代的地位。同樣，作為大企業的日本電子家電業巨頭鬆下，通過對產品定位的重新考慮，毅然退出了大型電腦領域，從而為公司免去了不少潛在的無謂消耗。
在作出這個決定前，鬆下已經在大型電腦的製造方麵投注了十幾億日元的資金，並且已經研製出了樣機，達到了實用化的程度。但是，鬆下公司經過調查後發現，當時小小的日本，就有包括鬆下在內的7家公司在從事大型電腦的科研開發，而市場卻遠不那麼樂觀。繼續下去，鬆下根本就不會有多大利潤空間，反而會形成惡性競爭的不良局麵。於是，1964年，鬆下作出了從這裏撤退的決定！果不其然，後來，家用、小型電腦長足發展了，惟獨大型電腦卻比較冷清，這一事實充分證明了鬆下這一曆史性的決定是正確的。
無論做人還是做事，我們一定要清楚我們適合做什麼，不適合做什麼。要是盲目跟風，輕則會竹籃打水，重則會全軍覆沒。