我的全部工作便是選擇適當的人。
美國通用電器公司前總裁傑克·韋爾奇說過：我的全部工作便是選擇適當的人。這句話後來被稱為韋爾奇原則。也就是說：最合適人選，即是最佳人選。
與很多CEO不同，傑克·韋爾奇把50％以上的工作時間花在人事上，他自認為他最大的成就是關心和培養人才。他至少能叫出1000名通用電氣高級管理人員（GE的員工約17萬名）的名字，知道他們的職責，知道他們在做什麼。
韋爾奇自己曾說：“我們所能做的是把賭注押在我們所選擇的人身上。因此，我的全部工作就是選擇適當的人。”
韋爾奇認為，挑選最好的人才是領導者最重要的職責。他說：“領導者的工作，就是每天把全世界各地最優秀的人才攬過來。他們必須熱愛自己的員工，擁抱自己的員工，激勵自己的員工。”作為一個過來人，韋爾奇給公司領導者傳授的用人秘訣是他自創的“活力曲線”：一個組織中，必有20％的人是最好的，70％的人是中間狀態的，10％的人是最差的。這是一個動態的曲線，但一個合格的領導者，必須隨時掌握那20％和10％裏邊的人的姓名和職位，以便做出準確的獎懲措施。所有的這些，都可以包含在“韋爾奇原則”之下，對我們有著巨大的參考價值。
對一個企業來說，選擇合適的人同樣重要。美國西南航空公司在這點上與通用有異曲同工之妙。
作為一家航空公司，其對員工最重要的要求就是熱情、真誠且富有幽默感。
西南航空公司看重的就是這一點。它招聘員工的過程沒有什麼條條框框，招聘工作看起來更像好萊塢挑選演員。第一輪是集體麵試，每一個求職者都被要求站起來講述自二最尷尬的時刻。這些未來的員工由乘務員、地麵站控製員、管理者，甚至是顧客組成的麵試小組進行評估。西南航空公司讓顧客參與招聘麵試基於兩個認識：顧客最有能力判別誰將會成為優秀乘務員；顧客最有能力培養有潛力的乘務員成為顧客想要的乘務員。
接下來是對通過第一輪麵試者進行深度個人訪談，在這個訪談中，招聘人員會試圖去發現應聘人員是否具備一些特定的心理素質，這些特定的心理素質是西南航空公司通過研究最成功的和最不成功的乘務人員發現的。
新聘用的員工要經過一年的試用期，在這段時間裏管理人員和新員工有足夠的時間來判斷他們是否真正適合這個公司。西南航空公司鼓勵監督人員和管理人員充分利用這一年的試用期或評估期，將那些不適合在公司工作的人員解雇掉。但是有趣的是，西南航空公司很少不得不解雇一些員工。因為在這些員工被告知之前，他們已經知道自己與周圍的環境顯得格格不入而主動走人。
正是通過這樣的選人策略，才保證了西南航空公司員工具有高水準的服務標準，從而創下了連續20多年贏利的驕人戰績。
管理的任務很簡單，就是找到合適的人，擺在合適的地方做一件事，然後鼓勵他們用自己的創意完成手上的工作。企業組織領導應以每個員工的專長為思考點，安排適當的位置，並依照員工的優缺點，做機動性調整，讓團隊發揮最大的效能。