心動不如行動
拿破侖有句名言“我是行動之後，才製定作戰方案。”
市場競爭的確殘酷無情，新世紀的挑戰迫在眉睫。
烈火煉真金，艱難識英雄。隻有跨越障礙才能采摘成功的鮮花，挑戰麵前，是失敗退卻，還是不屈不撓，跨世紀的企業家將在冰與火的淬煉中做出回答。
1.置之死地而後生
經營活動充滿各種風險，有時甚至會使企業陷入絕境。有的企業聽天由命，在絕境中破產了，垮台了，而有的企業卻不被眼前困難壓倒，在絕境中冷靜地捕捉新的機遇，順應事物發現規律，適應市場需求，確定新的發展戰略，絕處求生，獲得了生機。
山窮水盡並不可怕，可怕的是心灰意冷，可怕的是怯懦。
柳暗花明並不難得，難得的是意氣風發，難得的是一往無前，睥睨一切難關的勇氣。
置之死地而後生，不僅要靠外在機遇，更注重創業者的能動發揮。要求企業家有戰略家的眼光，發明家的創造性思維和藝術家的靈感。在商品經濟的汪洋大海，免不了會有激流和暗礁，誰能從絕境中看到機遇和希望，誰就能在神秘的大海裏自由航行。
《孫子兵法》曰：投之亡地而後存，陷之死地而後生。逆境、絕境都有其兩重性：可以征服意誌薄弱者，也可以被毅力超群者征服。許多優秀的企業家樂於找“難”，敢於迎“難”，不怕解“難”，主動“投之亡地”，然後與“難”決一死戰，以獲取征服者的王冠，以開拓一片新天地。他們是創業的楷模，亦是真正的企業家的本質使然。
我們在深入探討一些強而有力的企業家經營過程，不難從中發現，可以促使他們達成非凡任務的金科玉律共有五項：
勇於挑戰。
激發共同的遠景。
使他人有能力。
以身作則。
鼓舞人心。
從這五大金科玉律中，我們得以窺見一個個有關平凡人如何達成非凡事業的故事。這些事跡可以為我們生動地描繪出企業家的典範，及賦予企業家獨特的特質及風格。而其實踐的方法，並不是經營上明星人物的專利私產。它們不但經得起時間考驗，而且人人可用，任何經營者在發生狀況時，隻要敢帶頭迎接挑戰，就可以依樣獲得成功，加以充分發揮。
1942年，太平洋戰爭爆發，土光敏夫順勢而動，不到半年，建成飛機用的排氣透平廠，然而不長，美國炸彈將工廠炸成一片廢墟。1945年8月15日，日本投降，土光敏夫高喊“重新建造一個超一流的工廠”。1946年，他作了石川島芝浦公司的總經理。
戰後的日本，經濟、交通遭到了重大的摧殘。土光敏夫這個總經理沒有私車，也沒有公車可乘，隻能像普通平民那樣擠火車。而石川島芝浦公司的職工們更慘，不但要緊衣縮食，更嚴重的是許多人家因炮火的焚燒，家財失卻一空，就連平時煮飯用的鍋、熬湯用的罐也是殘缺不全。
當土光敏夫去職工的家裏視察了解到上述情況後，不禁潸然淚下。回到公司後，他下令先用工廠的材料為員工們生產出鍋碗瓢盆，然後又一一發放到這些急需的職工的手中。
也正是由於土光敏夫的真誠舉動感動了職工，將他們在戰爭中渙散了的精神重新凝聚起來，石川島芝浦公司在日本眾多企業還未恢複元氣之時，首先露出了勃勃生機。
與此同時，石川島總公司卻是另一番景象。由於該公司在戰爭期間完全依靠生產軍工產品而獲利，所以，當戰爭結束、軍隊解散後，其產品便立刻沒有了市場；更主要的是，公司主管部門的決策人無法適應外部世界的變化，因而石川島公司每況愈下。到了1950年，無計可施的主管人員引咎辭職，總經理也被解職，石川島的管理體係不得不重新改組了。而首當其衝的問題是，新任石川島公司的總經理該由誰擔任?
土光敏夫!這幾乎是川島公司董事會成員們的一致想法。
對已經做四年子公司總經理的土光敏夫而言，這當然是一個機遇，由此他可以攀上管理征途中的又一個高峰。而他一旦接手石川島，其麵臨的形勢也的確十分嚴峻：軍艦的買主沒有了，企業的盈利幾乎為零，因為工資不能及時發放引起勞資雙方的衝突日益增多……
土光敏夫捫心自問，自己能夠解決上麵這些難題嗎?
能!他自問自答，決心迎接這場挑戰。
要想把一個將死的企業救活，首先要找到企業的病根。
剛剛上任石川島總經理的土光敏夫經過調查了解，決定首先從管理層中的浪費問題開刀。他讓他下麵的七八個高級主管將公司內的全部發票和收據抱來，然後對他們說：“石川島要徹底根除浪費現象，你們下去好好檢討，深刻反省!”
接著，他又對公司的上層管理人員進行了精簡，董事人數由原來的11人加上他減為8人；同時規定，董事的工資為5個工資較高的部長的平均數，在企業經營好轉能分紅之前，維持這個標準不變。
土光敏夫的這一改革舉措是向整個公司宣告，經營班子決心衝在前麵，為重振企業而全力以赴。
那麼，生產問題如何解決呢?土光敏夫先是從日本船舶公司爭取到一些船隻訂貨，但杯水車薪，對龐大規模的石川島來說簡直不夠塞牙縫的。無奈，他又四處出擊，從一些地方得到金槍魚、鬆魚漁船及拖網漁船的訂貨。這樣，公司又可以勉強維持一段時間。不過，當這些船隻出廠之後還要生產什麼，當時誰的心裏也沒數。土光敏夫急得如熱鍋上的螞蟻，他又得趕火車到全國各地去爭取別人的訂單了。一天，他在火車上聽到一些農民議論：現在的工廠不知怎麼搞的，居然不生產鋤頭、鐵皮桶和燒火用的炭爐了。土光敏夫的眼前頓時一亮：對呀，在沒有訂單前，我們何不生產這些東西呢?
於是乎，一聲令下，原來生產軍艦、大船的工廠如今叮叮口當口當地生產起了鋤頭、鏟子、釘耙之類的農具。
總之，為了使企業生存下去，土光敏夫絞盡了腦汁，隻要能夠為企業賺取利潤而石川島又能夠生產的，土光敏夫都傾注了極大的熱情。土光敏夫後來在總結這一段時間的經曆時說：“一切均是為了生存。”
好在這段艱難的日子因為有土光敏夫的介入，持續時間並不長。公司在1950年新總經理上任的當年虧損1.8億日元，在第二年即轉而盈餘9000萬日元，到了1952年，利潤額竟達到了令人吃驚的4億日元。
土光敏夫不愧是土光敏夫!
2.狹路相逢勇者勝
商海競爭，要依情勢和自身實力等綜合因素而定，有時狹路相逢勇者勝，有時要猝然臨之而不驚，有時則退一步海闊天空。