那麼，要以智謀取勝，應具備哪些基本素質呢?
“自古有謀勝無謀，良謀勝劣謀。”為什麼有的人足智多謀，有的人卻少智乏謀呢?同樣是經營企業，各有各有的智謀方法，但為什麼有的人成功，有的人失敗呢?
識廣智高，有了廣博的相關知識和充足的相關信息，我們就能對現實與問題分析判斷得更準確，對未來和不確定因素預測得更正確。這是一個企業家足智多謀的基礎。
在企業經營的實踐活動中，常可以看到一個欣欣向榮的企業忽然拋棄導致成功的原有的形式和方法，毅然使用新的經營方法和形式；而有的企業卻始終堅持一種公認為是陳舊過時的經營形式和方法。有的企業完全靠自有資金，決不舉債；有的企業卻是從創建之日起一直依賴借債經營。有的企業麵對競爭，采取提高質量降低成本的辦法獲得顧客。有的企業卻采用購買、合並競爭企業的方法消除競爭對手。有的企業始終貫徹薄利多銷的策略；而有的企業以多品種、少批量的方針來堅持優質高價的經營方針。有的企業以不斷開發新產品，發展新技術，通過滿足消費者日益增多和不斷擴大的愛好和需求來占領市場；有的企業則固執地堅持生產銷售傳統產品，甚至幾十年、上百年不肯作大的改變。……
麵對這些五花八門甚至互相對立的經營形式和方法，如果沒有自我獨到的見地和悟性，沒有謀略的設計，是不可能去贏得優勢，打敗競爭對手的。
上兵伐謀。競爭的目的是占領市場，有不戰而勝的計謀何必要采用逞一時之勇，一時之快的下策呢?靈活變通、奇思妙想遠比硬碰硬的競爭更有成效。買一項技術專利可能遠比自己投入開發更要劃算。
占領市場的計謀很多。
如：不單憑血氣，不單憑勇氣，不拚消耗，凡事借助巧妙的方法，靈活變通，山不轉水轉。
如：巧借外力，麵對複雜浩渺的世界，個人的力量永遠是有限的。若要取得大成功，非得借勢借力不可。
如：借用外腦，組織“智囊團”，這也是擴大個人智慧的好辦法。中國俗語說：“三個臭皮匠，頂個諸葛亮。”如果你的智囊不是臭皮匠，而是有經驗、有智慧的專家能人，則你就遠勝於諸葛亮了。
如：借助人力和組織。根據目標的要求，盡可能成立一個機構組織，以網絡更多的人力來共同奮鬥，完成較大的成功甚至偉業。
如：借助各種自然與社會同有的能量。農業生產是借助土地。電力是借助水和煤。商人做生意往往借助銀行的資金和各種人際關係。保護生產和生活秩序，往往借助於政府的公安係統等等。
市場的競爭也和軍事鬥爭、政治鬥爭一樣，對複雜多變的形勢要進行周密細致的分析考慮，認識和掌握事物發展變化的可能和趨勢，知人所不知，見人所不見，事先采取相應的措施和辦法，有勇有謀，才能化弱為強，轉危為安，反敗為勝。
21世紀60年代末70年代初，隨著美國人對身體健康狀況越來越關心，參加散步的人數不斷增加，跑鞋業呈現出一派繁榮的景象，新的製鞋公司也紛紛湧現。在這批跑鞋市場新的進入者中，耐克公司是其中的佼佼者。
耐克公司的創始人是菲爾·索特和比爾·鮑爾曼。鮑爾曼是數次打破世界紀錄的著名長跑冠軍，他不斷地試穿各種運動鞋，並認為跑鞋的質量好壞會對贏得比賽產生極不相同的結果。
1960年，菲爾在斯坦福大學獲得工商管理碩士後，前往日本申請在美國銷售奧尼楚卡公司的泰格爾跑鞋的資格。回國後，他把該公司製作的鞋的樣品帶給了鮑爾曼。1964年，兩人開始合夥，1972年發明出一種鞋並決定自己製造。他們把製作任務承包給勞動力廉價的亞洲工廠，並給這種鞋取名為耐克。同時他們還發明出一種獨特醒目標誌Swoosh，並在每件耐克公司製品上都標有這種標記。在1972年俄勒岡州尤金市奧運會預選賽期間，耐克鞋在競賽中首次亮相。被說服穿這種新鞋的馬拉鬆運動員獲得第四名到第七名，而穿阿迪達斯鞋的運動員則在預選賽中獲前三名。
1975年，鮑爾曼發明出一種尿烷橡膠，並用它製成一種新型鞋底，這種鞋底比市場上流行的其他鞋底的彈性更強，隨著市場行情轉好，這種鞋底大受運動員歡迎。1976年銷售額達到1400萬美元，而這前一年的銷售額為830萬美元。然而，推動耐克公司在美國市場上跨入最前列的真正和主要的原因還不是產品革新而是仿造。耐克公司以阿迪達斯公司的製品為模型進行仿造，結果，仿造者戰勝了發明者。
為充分發揮企業潛力，占領市場，耐克公司開始精心研究和開發新樣式鞋，並推出比阿迪達斯公司種類更多的產品，開了鞋型千姿百態的先河。到70年代末，耐克公司的研究和開發部門雇用的研究人員將近100名。公司生產出140多種不同式樣的產品，其中某些產品是市場上最新穎和工藝最先進的。這些樣式是根據不同腳型、體重、跑速、訓練計劃、性別和不同技術水平而設計的。正是通過提供風格各異、價格不同和多種用途的產品，耐克公司吸引了各種各樣的跑步者，使他們感到耐克公司是提供品種最全的跑鞋製造商。
同時，在急速膨脹的市場上，耐克公司發現它能以其種類繁多的產品開拓最寬廣的市場。它可以把鞋賣給普通零售商，也可以與特種跑鞋店保持聯係，甚至由於公司能供應各種型號和樣式的鞋使不同類型的零售店可得到不同樣式的鞋。因此，該公司是惟一能適當關照銷售某些耐克鞋的廉價商店的公司。到70年代末和80年代初，市場對耐克公司的需求已十分巨大，以至於它的8000個百貨商店、體育用品商店和鞋店經銷人中的60%都提前訂貨，並常常為貨物到手等待半年之久。這給耐克公司的生產計劃和存貨費用計劃的完成提供了極大的方便。到1979年耐克公司在美國市場的占有份額為33%，居市場占有者之首。
兩年之後，耐克更遙遙領先，其市場份額已達近50%，阿迪達斯的市場份額則大大減小。
耐克公司種類繁多的產品，並未由於每種產品生產量小而使生產成本增加，這得益於它的生產方式。公司把85%生產鞋的任務承包給國外的工廠，大多數是遠東地區的工廠。由於許多外國工廠按照合同生產部分產品，因而，各種產品生產量小對耐克公司來說是一個無足輕重的經濟障礙。
在經營策略上，耐克公司沒有多少標新立異，在很多方麵它還是沿襲了阿迪達斯公司幾十年前樹立起來的製鞋業公認的成功市場策略。這些策略包括，集中力量試驗和開發更好的跑鞋；為吸引鞋市上各種消費者而擴大生產線；發明出印在產品上的、可被立刻辨認出來的明星標誌；利用著名運動員和重大體育比賽展示產品的使用情況。甚至把大部分生產任務承包給成本低的國外加工廠，也不單是耐克公司一家這樣做的。但耐克公司運用這些早已被證明行之有效的經營技巧可謂得心應手，比它的任何對手，甚至阿迪達斯公司運用得更好和更有攻勢。
耐克公司成功地仿效了阿迪達斯，抓住阿迪達斯公司對跑鞋市場的增長情況估計不足和低估了耐克公司等美國製造商的攻勢，加強研製開發工作，加強促銷宣傳活動，最終在美國市場上奪取了頭把交椅。