3.新、奇、特包裝三要素
人們對“新、奇、特”持有永久的興趣。
俄國著名的軍事統帥蘇沃格夫說：“一分鍾決定戰鬥結局，一小時決定戰局勝負，一天決定帝國的命運。”這是強調軍隊的迅速機動和閃電般衝擊在戰爭的作用。
在激烈的商業競爭活動中，當某一機會到來之時，很可能會有幾個或更多的競爭對手同時向一個目標進攻，於是便展開了力量的角逐，智慧的較量，速度的競賽。“勢速則難禦”，在條件對等的情況下，取勝的往往是捷足先登的人。
在激烈的社會競爭中，機會是極其寶貴的，有些機會稍縱即逝，難以複來，必須及時抓住，迅即行動，不能遲疑。弗蘭西斯·培根說：“機會先把前額的頭發給你捉而你不捉之後，就把禿頭給你捉了；或者至少它先把瓶頸給你拿，如果你不拿，它就要把瓶子滾圓的身子給你，而那是很難捉住的。在起始時善用時機，再也沒有比這種智慧更大的了。”
預知行情，競起而變，及時將美好的計劃付諸實施，也會給企業帶來機遇。日本倉敷紡織公司董事長大原總一郎，看準合成纖維的發展勢頭，要把維尼綸紡織實行工業化。當此計劃提交董事會討論時，隻有一個人讚成他的計劃。然而大原總一郎力排眾議，決定把計劃付諸實施。結果，他在日本的合成纖維界捷足先登，財源也隨維尼綸工業化滾滾而來。大原總一郎回憶說：“我父親經常這樣激勵我不要坐失良機。他說，新的事業，十個人之中，一二人讚成時就可以開始了，五個人讚成時已經遲了一步，七八個人讚成時已經太遲了。”
捷足先登用謀的首要原則是先發製人。《兵經百篇·先字》中說：“先發製人的作戰方式有以下四種：一是先天，二是先機，三是先手，四是先聲。……在敵我抗爭中，先發製人最為重要……誰真正懂得了先發製人的道理，領會了先發製人的真諦，誰就能真正掌握《兵經》的全部內容。”
“人生處處都是計。”有人說：“如果你有權勢，就用權勢去壓倒對手；如果你有金錢，你就用金錢去戰勝對手；如果你既無權勢，又無金錢，那就得運用謀略。”無論是在縱橫捭闔的人際角逐中，還是在硝煙彌漫、白刃相向的兩軍陣前，以及不見硝煙卻血肉橫飛的商戰中，莫不是以真真假假，虛虛實實，真假難辨，虛實難分的謀略來麵對競爭對手。企業家隻要借重當代經營大師的經營成果，集中外商家之長，從哲學上探討商界變幻莫測、玄妙高深的用兵謀略，參照古今中外商戰實例，運用審時度勢、順應時變、駕馭矛盾，在複雜多變的商戰中出奇製勝的韜略，就能捷足先登、占領市場。
一提起芬蘭的諾基亞，許多人都非常熟悉，因為它與美國的摩托羅拉、瑞典的愛立信同為世界移動電話的三巨頭，在我國移動電話市場上也占有較高的份額。不過，也許大多數人都不知道的是，直到1992年，這個曾以生產衛生巾和橡膠雨鞋而聞名的企業尚負有巨額的赤字，並難以在橡膠行業和電子行業中最終定位。
然而5年以後的1997年，諾基亞卻已發展成為年銷售額40億美元以上，僅次於摩托羅拉公司的世界第二大移動電話生產商。
1994年諾基亞作為第一個歐洲的移動電話生產商率先打進日本市場，接著又同美國電報電話公司(AT&T)簽訂了高達1.7億美元的訂貨合同，並且它還正同我國的北京市共同投資建設中國的移動通信電話網。同年7月，諾基亞又成為在紐約證券交易所上市的第一家芬蘭企業，並且剛一上市其股價就上漲了50%。
通信產業界的行家們認為諾基亞公司采取的是以出口為中心的靈活的市場營銷策略，簡直就是日本企業的歐洲翻版，並預計它將成為摩托羅拉公司強有力的競爭對手。
不過，諾基亞走過的路並非是一帆風順的，就在1997年，當新任總經理約魯瑪·奧裏拉剛上任時，諾基亞還是債台高築，業務混亂，其經營狀況尚陷於空前的困境之中。
那時，由於傳統大市場蘇聯的快速崩潰，芬蘭的經濟深受打擊，諾基亞公司也一落千丈。從1991至1993年，該公司僅電子工業一個部門就虧損2.7億美元。麵對殘酷的現實，奧裏拉痛下決心，為了生存下去，作出了“最無情的決斷”。
這其中最大的決斷就是舍棄公司的其他產業，全力投入以移動電話為主的通信市場。因為在數字通信領域，諾基亞早就先走了一步，自70年代起就積累了豐富的生產經驗和相當高的技術水平。
無疑，這一明智的決策讓他們抓住了千載難逢的好機會。近10多年來，世界移動電話通信市場發展勢頭迅猛，1984年時，全世界移動電話的銷售量僅為300萬台，而且10年後的1994年已一躍突破2500萬台。而性能卓越的數字式移動通信電話正取代固有的蜂窩式便攜電話，這恰恰是諾基亞的技術優勢所在。
事實證明了奧裏拉的非凡才能。正是他毅然決定全力從事移動電話生產，並且為了籌措巨額研究開發費用，他對公司進行大規模整頓。
首先調整的是公司的家電產業，諾基亞賣掉了長期虧損的顯像管廠，一下子就辭退了2000名員工。奧裏拉回顧當時的情況是“咬緊牙關硬挺下來”。接下來奧裏拉又拿設在赫爾辛基舊銀行大樓裏的總部開了刀，那些上了年紀而又業績平庸的老職員全部被請走，取而代之以充滿活力的年輕人才。他還改革人事任免製度，讓更多的年輕人得到提升的機會。現在的諾基亞公司裏，職員的平均年齡為30歲，要比其他公司年輕10歲。而在通信產業這麼一個年輕的領域內，年輕的人才就意味著財富。這也正是奧裏拉的信念。
奧裏拉積極采納年輕職員的革新建議，使諾基亞公司迅速擺脫了困境。1992年還有巨額赤字的諾基亞，僅兩年之後盈利便達到3.06億美元。尤其是其移動電話生產部門的發展如日中天，1993年1年就賣出了300萬台，1994年的銷量又翻了一番。
1993年8月，諾基亞同日本三井物產公司簽署協議，設立合資企業，開始進軍日本市場。麵對自己親手締造的輝煌，奧裏拉非常樂觀地堅信，移動電話市場前景廣闊，發展機會無限。他曾如此形容：20年後的孩子也許會這樣問他的父親：“聽說爸爸小時候，電話是和牆上的電線連在一起的，是真的嗎?”
當然，諾基亞公司還遠遠不是十全十美。
許多專家在高度評價諾基亞開拓發展成功的同時，也指出諾基亞所麵臨的最大一個問題是它能否一直維持這種競爭強勢。
目前，諾基亞在世界最大的移動電話市場——美國占有約20%的份額，尚與摩托羅拉公司有較大差距。憑借目前的銷售網絡，諾基亞幾乎不可能趕超摩托羅拉。所以諾基亞轉而以另一移動電話生產的巨擘——瑞典的愛立信公司為對手，向著超級跨國企業的目標艱難地邁進。對於這個問題，奧裏拉也有著清醒的認識，他不無危機感地說：“我們沒有任何優勢，芬蘭的國內市場狹小，也無法指望政府的大力支持，所以我們隻有靠自己去搶占國際市場。”
在科學技術日新月異的今天，諾基亞並未滿足於目前的成功。他們正與美國的計算機公司合作開發高速的移動電話通信網絡。低成本的數字式音聲傳遞服務已成為傳統的蜂窩式移動電話通信的強勁對手。在這一領域，技術優先的諾基亞交換機和手機的市場占有率已達75%。