經營決策
如果企業是花朵，正確的決策便是春天的和風；
如果企業是果實，正確的決策便是秋天的光照；
如果企業是航船，正確的決策便是導引它到輝煌彼岸的風帆。
正確決策
一、信息是決策成敗的焦點
決策的正確與否，是一個企業勝負存亡的關鍵。過分輕敵，對事物的發展總是“一廂情願”，認為會和自己的主觀想法相一致，這是許多人常常容易犯的毛病。多次實踐證明，企業領導者決策能否順利實現，很大程度上取決於決策所依據的信息是否準確及時。不準確的信息，會造成決策的失誤而不可能取得預期的效果。
二、雅瑪哈：決策失誤的發展悲劇
70年代中期，日本的摩托車市場基本上由本田公司和雅馬哈公司瓜分。而且，令雅馬哈公司尤為自豪的是，雅馬哈在這期間的摩托車發展速度大大超過了本田公司，可謂鋒頭正盛。
隨著雅馬哈公司實力的急劇膨脹，公司決策層的底氣也越來越足了：本田可以作第一，我們同樣能行。
他們為自己設定了一個大膽的目標：擠掉本田，讓雅馬哈成為日本乃至世界摩托車市場上的“大哥大”。
當然，雅馬哈公司的決策者並不是憑空胡說。他們是在對自己和本田的實力與發展態勢作了一番分析後才定下這樣的目標。
首先，本田公司的重心已逐漸由摩托車轉向汽車。70年代，在本田公司大力發展摩托車的同時，公司的決策者敏銳地注意到，隨著人們收入水平的提高，對汽車的需求將會有飛躍性的增長。因此，本田公司兵分兩路，一路繼續鞏固摩托車市場的霸主地位，一路則開始進軍汽車市場。
本田公司對汽車的研製和生產傾注了極大的心血，也取得了極大的成功。然而，“天有不測風雲”，1973年爆發中東戰爭，繼而引發石油危機，汽車需求量銳減，本田的日子也很不好過。如果要維持住這塊產業，就必須加大投入。本田公司經過權衡，決定調動摩托車方麵的資源，以確保汽車研製和生產的正常運行。因而，本田公司的摩托車生產的發展大大滯後了。
其次，雅馬哈公司的摩托車生產卻一如既往地高速發展。公司不惜投入巨資，不斷推出新車型，擴大產量，市場占有率不斷上升。摩托車成為雅馬哈公司銷售收入和利潤的主要來源。
1970年，本田公司的摩托車銷售收入是雅馬哈公司的3倍，而到1979年，本田公司的摩托車銷售額降到了雅馬哈公司的1.4倍。雅馬哈摩托車的市場占有率已經接近本田公司。
“時候到了!”雅馬哈公司的決策者如是說。他們作出了一個重大決策：投入巨資，以最快的速度建成一個年產100萬輛摩托車的新廠。該廠投產後，雅馬哈公司的摩托車產量將第一次超過本田公司，從而最終奪取本田公司在摩托車市場占據長達十幾年的冠軍寶座。
1981年，雅馬哈公司的新廠正式開始動工，同時公司內部也紛紛摩拳擦掌，準備與本田公司一決雌雄。
本田公司得到了這個消息，也頻頻放出話來：本田決不是吃素的。咱們“騎驢看唱本——走著瞧”。
戰鬥一打響，本田公司就殺了雅馬哈一個措手不及。本田公司的汽車收入已超過摩托車收入，為了打敗雅馬哈，公司決策者決定大幅度降低摩托車價格，即使虧損也在所不惜，而且汽車所獲利潤也可用來彌補摩托車因降價而引起的虧損；此外，利用技術優勢，不斷推出新車型，以吸引消費者的需求。
本田的打擊力度之大，任何人都難以想象。各類產品紛紛降價，甚至一輛50升摩托車售價比一輛十速自行車還低；在18個月中，本田連續推出了80多種新摩托車車型，把“本田雄風”表現得淋漓盡致!
雅馬哈公司如何對待本田的強大攻勢?由於摩托車是公司主要的收入來源，如果大幅度降價，隻能虧損，又無法從別處彌補；更何況新廠正在興建之中，需要巨資扶持。降價，是一條絕路。
雅馬哈公司想盡一切辦法，四處籌集資金，包括借入巨款，但都隻是杯水車薪。在本田淩厲的攻勢下，雅馬哈公司隻能采用折扣等手段來自衛，18個月裏隻推出了30多種新車型。
於是，雅馬哈公司在市場上的地位急劇下降，市場占有率驟然減少了近15個百分點，1982年營業年度 出現了巨額虧損，隻有靠借債度日，1983年初，雅馬哈公司的摩托車存貨量已占日本整個行業的一半以上，公司已瀕臨破產的邊緣。除了拱手稱臣之外，雅馬哈公司已別無選擇。