知己知彼
一、決策中的全麵分析
《孫子·謀攻篇》中說：“知彼知己，百戰不殆；不知彼而知己，一勝一負；不知彼，不知己，每戰必殆。”
在市場競爭的情況下，企業本身即為“己”，競爭對手則為“彼”。在決策的過程中，企業一定要全麵分析，考察企業本身與競爭對手各自的狀況和特點，分析各自的優劣高下，才能真正做到知彼知己，才能製定出正確的決策來。
隻有做到這一點，才能為企業取勝奠定一個先決基礎。
二、百事可樂：慎重決策中崛起的飲料巨頭
在碳酸飲料界，有兩大巨頭，一個是誕生於19世紀80年代的可口可樂，另一個就是誕生於19世紀90年代的百事可樂。百事可樂從其誕生之日起，就與可口可樂展開了競爭。盡管可口可樂財大氣粗，但百事可樂在競爭中從未甘拜下風，總有一股不肯服輸的勁頭。
如今，百事可樂已經成為世界上惟一能與可口可樂相抗衡的碳酸飲料，其事業蒸蒸日上。這應歸功於本世紀80年代百事可樂發起的一場尋求差別的戰略決策。
百事可樂從上個世紀90年代誕生以後，發展很快，但始終未能取得足以與可口可樂相抗衡的地位。可口可樂在第二次世界大戰期間，成為美軍的軍需物資，從而變成了美軍士兵的日常生活必需品，隨著美國軍隊作戰地、駐紮地的變化 ，可口可樂也逐步走向了世界。在很長的時期內，百事可樂的名氣遠不如可口可樂，碳酸飲料的全部榮譽似乎都被可口可樂一家獨得。
在這期間，百事可樂與可口可樂在價格、配方、包裝等各個方麵，進行了曠日持久的“戰爭”。他們絞盡腦汁，迭出奇招，搞得可口可樂防不勝防。盡管“百事”也取得了一定收效，但無奈距他們心目中的目標—最起碼要與老對手可口可樂平起平坐，還有很長的距離。百事可樂為之支付了巨額費用，然而總不能如願以償。
問題的症結究竟在哪裏?
突然，公司主管眼前一亮，猛地嚷道：“我們一切都以可口可樂為對手，可是我們自己的特色呢?我們跟別人的差別在哪裏呢?”
果然是一語中的。百事可樂在各方麵都不遜於可口可樂，但卻缺乏真正特別之處。這就是百事可樂不能真正抓住消費者的症結之所在!
百事可樂的高層決策者們當即拍板：開展大規模的消費者調查，去把握在消費者的印象中百事可樂與可口可樂的差別；然後在此基礎上，調整公司的經營，力圖創建自己的特色
1983年，由百事可樂公司發起的一場大型顧客調查活動拉開了序幕。這次調查主要有兩個中心地區：一個是可口可樂占有絕對優勢的達拉新，另一個是百事可樂居於上風的辛辛那提。
在這些城市中，百事可樂公司的市場調查人員隨機挑選了一批經常飲用碳酸可樂型飲料的消費者，首先詢問他們的品牌愛好，把愛好可口可樂的顧客分為一組，把愛好百事可樂的顧客分為一組。在這些城市中，一共組成了數十個這樣的小組。
在客觀、公正的氛圍下進行了調查，又迅速、準確地對問題的回答進行了分類統計。調查結果表明：在一般消費者心目中，可口可樂已成為美國文化的象征，給人古樸、厚重的感覺。但是，它又帶有明顯的保守色彩，拒絕革新，因而有相當部分的美國青年對它缺乏認同感。
百事可樂在與可口可樂多年的競爭中，給人以莽莽撞撞的感覺。但是，它富有朝氣，給人留下了積極向上、勇於進取的印象。
百事可樂的決策者們拿到這份沉甸甸的調查報告後，都激動不已，他們認為：“新”，即是百事可樂的差別優勢。因此，市場突破口也必須從這裏打開。
經過慎重研究，百事可樂的高層決策者們決定發動一場前所未有的廣告攻勢，以創造百事可樂的新形象。這場廣告攻勢的核心就是要在美國公眾尤其是年輕人心目中注入這樣一種理念：百事可樂，是美國社會中“新的一代”人的象征，總是踏著時代的節拍高歌猛進
從1983年開始，百事可樂公司推出了“百事新一代”的廣告宣傳攻勢，先後邀請了七位當時的“天皇巨星”，拍了一係列的廣告片。
廣告效果極其明顯。據統計，在1984年一年中，有97%的美國人至少看過10遍這個片子，“百事新一代”也成了美國新生活方式的代名詞。不到一個月，百事可樂的銷量開始直線上升，並成為1984年美國可樂市場上銷售增長最快的一種飲料。當然，百事可樂公司也支付給傑克遜500萬美元的巨額報酬。
收獲的季節到了。百事可樂的銷量連續保持升勢，市場份額不斷擴展，一舉躍為能與可口可樂相匹敵的碳酸飲料巨頭。