放眼未來
一、決策切忌短期行為
決策具有長遠性、全局性的特征，對企業發展具有舉足輕重的作用。這就要求決策者必須具有高瞻遠矚的戰略眼光，並考慮決策的市場風險。隻考慮短期行為，“飲鴆止渴”是不行的，最終隻能導致失敗。
一個科學的決策既要有定性分析，亦要有定量分析。隻有全麵客觀地分析自己內部與外部 的多種情況之後，一個企業才能製定出一個真正有生命力的決策。
二、東北鋼琴廠：吞食目光短淺的苦果
1994年底，營口東北鋼琴(集團)公司剛剛擺脫虧損的困境，又處於數千消費者和一些商店“討債”困擾之中。那就是由於5年前工廠作出的“還本銷售”決策留下的“後遺症”。
1988年秋、驟起的“搶購風”將東北鋼琴廠卷入了一場空前的大銷售熱潮，所有庫存魔術般地一銷而空，全廠上下加班加點，仍滿足不了催貨的電報、電話和固守在招待所裏的催貨人。誰知市場如小孩兒的臉轉眼就變了，鋼琴熱銷的勢頭很快降溫。麵對直線下降的銷售額，麵對仍在高速運轉的生產線，麵對滿庫的鋼琴，他們決定，還本銷售。
1989年9月12日，東北鋼琴廠向社會宣布：“幸福”牌鋼琴實行5年還本銷售——即消費者在購買鋼琴滿5年的時候，可以從東北鋼琴廠把買鋼琴的錢拿回去，相當於買一送一。當時，鋼琴的平均價格為4000元，不到4個月，東北鋼琴廠庫存的2000台鋼琴銷售一空。而願意參與還本銷售活動的商店和消費者仍然很多，東北鋼琴廠又不顧後果地以同樣方式繼續生產和銷售了3000台，也就是說，這筆2000萬元的債務由5年後的1994年1年來償還。
東北鋼琴廠錯誤的經營決策帶來了“幸福”鋼琴市場的短暫繁榮，但給企業背上了沉重的包袱。
大約在1994年9月，這筆巨大的債務由暗轉明後，東北鋼琴廠便再也沒有安寧：幾乎每天都有消費者登門索取本金。大連商場、北方聯營公司等省內外幾十家商場，也接連不斷地去人催要款項。更有許多消費者投訴到各地的“消費者協會”，甚至有的幹脆告到法院。
在東北鋼琴廠這樣的企業，2000萬元的銷售額，即使利潤達到10%(實際才有8%左右)；無論是投入生產獲取利潤，還是存入銀行掙利息，都不可能在五年內再賺回2000萬元錢，算賬顯示，總銷售額為2000萬元的“還本琴”，給東北鋼琴廠帶來的經濟損失不少於2000萬元。
還本銷售給東北鋼琴廠帶來的不良影響和麻煩是多方麵的。1994年9月10日東北鋼琴(集團)公司發出“致用戶的一封信”，表示自己無力兌現這一巨大的還本金額，並提出兩個解決問題的方法：一是以公司生產的高檔餐桌、餐椅等實物等值兌現；二是延期一年還本，負責支付延長這一年的利息(年利率為10.98%)，兩種方式由用戶自由選擇，但半年過去了， 還有4000名用戶沒有和廠方達成協議。企業越來越陷入難以自拔的境地。