如何培育人才
一、培訓是用人的前提
用人的一個十分重要的內容就是先培養一批可用之人。因此，從根本上講，一個有希望的企業總是在培育人才的工作上大做文章。
任何一個地區或企業的人才資源，皆可分為兩大部分：既成的人才，潛在的人才。對於前者，通過選拔而任用；對於後者，則要通過培育而造就。
育才，現稱智力投資。作為投資，就得花本錢與氣力，還有一個人才價值“增值”的過程。這對急於用才以開創事業的地區或企業來說，往往有遠水不解近渴之感。其實，用才，不僅要顧及後繼有人，還要形成“後浪推前浪”的勢態。人才不斷湧現，一代勝過一代，事業才能興旺發達。著眼於發展，就能深刻認識育才之重要。
育才，雖以辦學、輪訓等為主要形式，但這隻是基礎性的教育。人才，總是在開創事業的實踐中造就的。這就需要用才者結合工作實際進行培育。從這個角度談育才，探索一些行之有效的方法，也許更有意義。
二、西門子：給人才插上翅膀
德國西門子電氣公司是德國最大的私人企業和第二大工業康采恩，也是世界上第五大跨國公司。
西門子公司之所以發展成為世界電器界的一顆璀璨的明星，離不開西門子對人才的重視，一整套對人才的選拔、培養、造就辦法，成了公司整體發展戰略的重要組成部分。
西門子公司設置了一個管理幹部培訓中心和13個基層管理培訓中心。每年約有80名公司管理人員參加培訓。在培養管理人才方麵，公司針對三種能力(專業技術能力、激發和調動個人及團體力量的人事能力、將內部和外部利益協調統一為企業整體利益的能力)進行培訓。前兩種主要針對基層和中層管理者，第三種則是專對高層管理者而言的。這些培訓內容和方法，極大地增強了管理幹部的素質和能力。
西門子公司一貫奉行“人的能力是可以通過教育和不斷的培訓而提高的”。因而它堅持由公司自己來培養和造就人才。早在1910年它就為其內部人員開設了正式的培訓課程。早期的培訓是在車間進行的，後來建立了各類專門的培訓學校，並有了專業的培訓老師。公司旨在通過針對性極強的連續培訓，提高全體員工技能和素質，樹立創新精神，不斷提高企業及個人應付所麵臨的挑戰的能力。
目前，整個公司在國內外擁有600多個培訓中心，700多名專業教師和近3000名兼職教師，開設了50餘種專業。在公司全體員工中，每年參加各種定期和不定期培訓學習的多達15萬人。為此，公司每年投資6至7億馬克用於培訓及購置最先進的培訓實驗設備。
西門子公司的培訓內容包羅萬象，課題針對各個部門和員工實際需要。為適應技術進步和管理方式的變化，課程內容每年都有20%以上的調整。大部分培訓項目都是根據公司當前生產、經營和應用技術的需要設置的，很大一部分是在工作崗位上完成的。
此外，幾年內還有數十名熟練工人被送到技術學院和有關工程學校學習，有50多萬名青年工人在5000多個技術學校接受技術技能的訓練。現在，西門子公司在德國同行中技術力量最為雄厚，公司主任以上的領導人都具有工程師以上的頭銜，經理領導層中，工程技術人員占40%以上，熟練工人占全體職工的半數以上。
西門子公司認為，職工技術是否熟練、技術專家的多少，是增加生產，保證質量，提高競爭力，賺取最大利潤的關鍵。所以，他們十分注意企業內的職工技術教育。早在1922年就撥專款設立了專門用於培訓工人的“學校基金”，並把它作為一項製度固定下來。
西門子公司對員工進行係統的職業培訓始自1891年，至今有105年的曆史。當時位於柏林的西門子——哈爾斯克公司工廠裏第一次開設了“學徒角”。在這裏，一位師傅每年將20至30名青年培養成專業工人。1903年，該公司在柏林建立了第一個學習工場，發展成為廠辦學校。西門子公司職工培訓的特點是實行“雙軌製”，即企業裏的實踐培訓與職業學校的理論學習相結合，既麵向實際，又打好基礎，以最好地照顧職工的專業要求和社會需要，適應不斷變化的實際情況。在培訓內容和方法上，用考試和麵談的方式進行嚴格挑選。不僅理論培訓係統化，而且實踐培訓也係統化了。培訓時注重能力培養，以提高其適應性、獨立性和創造性。
係統、嚴格的培訓使西門子公司職工的素質大大提高。從學曆上看，現有50%的職工有大學或大專文憑，工人中50%成為專業技術工人，這為西門子公司取得卓越的經營業績打下了最牢固的基礎。