加速資本的流動過程
一、加速資本的流動過程
理財的最終目的是通過對企業資本或資金的運營與管理來達到使之增值。而把資本或資金閑置不動是不可能達到增值的目的的。隻有通過使其運作流通才能實現這一目的。因而理財之道不能把資本(資金)擱置，而必須讓其周轉流動起來，才能使其保值增值。
在使資本或資金流動運作過程中，關鍵是要加速資本(資金)流動周轉的速度，盡量縮短其在企業各個環節的流動時間，關注資金的循環增值。這是因為資本或資金的流通周轉越快，資本增值就越快，投資回報率就越高。另一方麵通過資本(資金)運營，可以擴大企業支配資本或資金的數量，壯大企業的實力，從而實現企業資本(資金)更快速地增值。
二、春蘭：資本運營帶來的快速發展
列入江蘇十大企業集團的春蘭集團公司，10年前隻是一個僅有280萬元固定資產的地方小企業，現已發展成為世界上最大的空調器生產基地之一，連續六年奪得我國空調行業產銷量第一，並初步形成了家電、自行車、電子、貿易和投資四大集群框架。下麵是春蘭集團最近五年的業績表：
年份空調產量(萬台)實現利稅(億元)1991年5.370.641992年19.361.551993年43.623.491994年69.365.501995年114.21〖〗10
春蘭集團如此迅猛發展，一條成功的經驗便是：善於資本運營這條理財之道。
春蘭集團瞄準世界先進企業追趕，以市場為導向，以資產為紐帶，通過兼並、聯合、收購、控股、改造改組一批企業，盤活了存量資產。先後跨地區、跨行業聯合或兼並了蘇州康吉爾空調器廠、原泰州第二機械廠等15個企業。與此同時，以參股、控股等方式發展了一批半緊密層企業，並在全國選定協作配套企業100多家，形成了社會化分工、專業化協作的現代化生產格局。在實施資產重組過程中，集團公司先後投入數億元，對被兼並企業進行技術改造，從而最大限度地盤活資產存量，實現規模經營，提高了經營集約化程度，形成產品的大批量、大市場，大大降低了產品成本。近幾年，職工工資每年都有較大幅度的增加，但工資費用占成本的比例卻從1989年的7%下降到1995年的0.5%。
春蘭集團嚐到了盤活資產存量的甜頭，繼續大膽探索，在資本運營方麵進行了一係列成功的運作，取得了顯著的經濟效益。
隨著企業規模的不斷擴大，集團資金周轉量高達幾十億元，當地一些銀行不能滿足資金需求，春蘭集團采取“受控代理製”的銷售策略，工廠讓出部分效益，穩定地籌措到大量資金，使生產經營活動始終運轉自如，保證了企業高勞動生產率和高目標利潤的實現。
從1991年起，春蘭集團先後在國內外建立了4個貿易公司和1個投資公司，從事國際貿易、進出口貿易、國內貿易和投資。去年，公司貿易和投資的收益就達2億元。
近幾年，春蘭集團公司還根據國際金融市場日元和美元彙率的變化，成功地進行了幾次金融運作。公司現有的30億元資產中，近一半是靠資本運作獲得的。
如今，以陶建幸總經理為首的春蘭人，又繪出一幅宏偉的藍圖：到2000年，實現工業總產值250億元，利稅總額30億元，全員勞動率300萬元。
春蘭集團迅速發展壯大的實踐是企業裂變式發展的成功實踐，它給我們一個深刻的啟示：企業隻有善於理財、善於通過多種形式來運營資本，才能求得更快、更好的超常規的發展，才能更好地理好自己的財。
理財的目的是要創造利潤、追求效益，使資本在運動中實現保值增值。企業資本除了產品形態外，還有金融形態、房地產形態、無形資產形態等多種形態。從這些方麵入手，大膽研究探索搞活企業的資產流動與重組，就能跳出單一產品經營的框框，真正壯大企業的實力，增強市場的競爭力，這才是最高明的理財之道。
資本運營對我國大多數企業來說還是一個新課題，但是，我們對於不少競爭類的產業，往往是靠規模獲得成功，即達到和超過規模效益的界限，這就要求企業必須快速長大，而傳統的產、供、銷經營是不能奏效的，總結所有強大的企業集團，無一不是靠資產不斷重組即資本運營這一理財之道而取得成功的，企業要像春蘭集團那樣，盡快學會它、掌握它、運用它。