（3）調查這些員工的變化，包括心理、價值取向、需求及未來打算等。
在這些工作的基礎上，製訂具體輪崗的實施方案，在征求員工意見後，實行工作輪崗。這樣可以使員工獲得發展新技能的機會，重新刺激起他的新鮮感和興趣，激發其工作的活力和幹勁，以便為組織作出更大貢獻。
4.賦予員工以良師角色，提供適宜的職業生涯發展機會
對於處在職業中期且年齡較大的員工，由於其進取心和工作參與感的降低，組織應當安排其適當的角色並提供相應的發展機會，以獲得最佳組織效益。比如，對於在技術領域已達到頂峰或失去進取心的員工，組織可以更多地利用其經驗與智慧，讓其擔任年輕人的師傅、輔導員或教練，以便進一步發揮其作用，為組織服務，達到促進組織發展的目的。
5.改善工作環境，預防職業生涯中期危機
對於處在職業生涯中期的員工來講，改進組織工作環境和條件，增加薪酬、津貼、獎金，使他們享受更多的福利待遇，不失為一項預防職業生涯中期危機，調動員工積極性，激發其活力的有效措施。
總之，組織應通過采取一係列措施幫助員工完成自我實現，使員工充分發揮自己的潛能並獲得職業生涯成功，同時組織也贏得了員工的獻身精神，有利於組織的發展和目標的實現。
操作要點
組織幫助員工實現自我的措施主要有：
提拔晉升，暢通職業生涯通道
安排富有挑戰性、探索性的職業工作
對員工實施工作輪換
賦予員工以良師角色，提供適宜的職業生涯發展機會
改善工作環境，預防職業生涯中期危機
（第三節）進行組織職業生涯中期階段管理
職業生涯的中期，是員工職業生涯發展的最重要階段，這一時期員工既有可能取得輝煌的成就，也有可能陷入職業生涯中期危機。因此，組織要實現自身的發展目標，就必須強化其職業管理任務，實施中期階段的職業生涯管理。
1.為員工提供更多的職業發展機會
按發展的常規思路，組織對員工人力資源需求呈金字塔狀，而且隨著組織的扁平化，中層和高層人員的數量更加有限。如何在這種情況下，給發展到一定階段的員工創造發展機會，是組織留住員工的關鍵。
組織可以從以下幾個方麵著手：
（1）開辟新的開發項目，以增加組織的新崗位。
（2）通過一定的形式，承認員工的業績，給予一定的榮譽。
（3）進行崗位輪換，豐富員工的工作經驗，使員工的成長需求得到滿足。
2.轉變觀念，提高員工的競爭力
由於社會的飛速發展，組織的變革加快，人們需要付出更多的努力才能適應組織的變化。新技術的引進和經濟狀況的變化，常常使一些人失去原有的崗位或被安排到新的崗位上，以致需要學習新的知識和技術。
這些都要求組織平時注重員工的成長性和學習，將員工的個人發展融入人力資源的政策中，比如鼓勵工作輪換、鼓勵管理者跨部門流動或提升。當遇到經濟或行業發展不景氣時，員工就會有較強的調整能力和競爭能力，其中期職業生涯就不會因偶發事件而中斷。
3.幫助員工形成職業自我概念
在職業生涯中期，由於個人的職位、地位上升困難，許多員工麵臨一些失敗的體驗，對早期確立的職業理想產生動搖，因此需要重新檢討自己的理想和追求，建立新的自我。
組織應該較早地鼓勵員工進行職業生涯探索，給他們提供必要的職業信息，對職業探索的結果盡可能地給予支持，使員工熟悉新的環境，改變對職業自我的認識，增強對職業變化的適應性，從而提高他們自我管理職業生涯的能力。
4.豐富員工的工作經驗