經理人必須把同他一起工作的人員看成是他自己的資源。他必須從這些人員中尋求有關他自己的職務的指導；必須要求這些人員把下述事件看成是自己的責任，就是幫助他們的經理能更好地、更有效地做好自己的工作；必須使他的每一個下屬承擔起對上級的責任和作出相應的貢獻。
管理作為一門學科、綜合藝術，本質上是一套用於指導管理者實踐的“公理體係”，包含著“道德理性”和“製度理性”的成分；管理學科的真理性，依賴管理實踐的有效性。管理實踐的有效性，在很大程度上取決於管理階層的品格、才幹和使命感，以及組織成員在道德信仰和行為規範上的一致性程度。對於這些內容，德魯克在他的著作中都曾談到過，所以說，德魯克無愧於管理大師的稱號。
企業是什麼
德魯克的三大貢獻之一就是解決了企業是什麼的問題。也許有人會說，這個問題還不簡單，製鋼廠就是一個製鋼企業；鐵路就是利用火車從事客運和貨運的企業；銀行就是從事借貸的企業。但問題並不總是這麼簡單，企業是什麼並不是由其名稱，企業規章製度或章程來決定的。
第二次世界大戰後，充當世界工廠的美國依托全球戰略恢複影響，經濟增長出現了一個少有的“黃金期”，並催生了以提升企業經營效率、提高社會生產力為主的資本主義曆史上的第三次科技革命。但是，隨著生產能力的日益提高，主要資本主義國家也出現了曆史上最為嚴峻的經濟滯脹現象，大批企業紛紛破產。
生產效率提高了，企業為什麼卻破產了呢？這一現象引起了德魯克的關注。在調查的基礎上，德魯克提出了一個看似非常簡單，卻又富於哲理的問題：“企業是什麼？”
通過研究，德魯克對企業得出的獨特見解是：要想知道企業是什麼，必須從理解企業的目的開始。德魯克指出，企業目的是獲取利潤的說法是胡說八道，利潤是重要的，因為利潤可以說明你的理論是否奏效。但利潤不是企業的目的，而是結果。企業的目的是存在於企業之外，滿足顧客才是企業的目的。是顧客決定了企業是什麼，因為隻有顧客，通過其對商品或服務的購買，才使經濟資源轉化為財富，物品轉化為商品。企業想生產什麼並非十分重要，顧客想買什麼，什麼是他們的認知價值，那才是決定性的。他們決定著企業是什麼，企業生產什麼，企業是否會興旺。
因此，顧客看的是什麼，想的是什麼，相信的是什麼，需要的又是什麼，管理者必須認真對待，並以此作為企業的目標。管理者也應該對此審慎地考慮，因為其重要性絕不亞於推銷員的報告、工程師的試驗和會計賬目上的數字。管理者必須從顧客身上去找答案，而不是去猜測顧客的答案。
德魯克在《管理的實踐》一書中提到：顧客所買的從來就不是一件產品本身，他買的是對一種需求的滿足，是一種價值。德魯克還明確指出，企業認為自己的產品是什麼，並不是最重要的事情，而顧客認為他購買的是什麼，他心目中的價值何在，將決定這家企業是什麼樣的企業，它的產品是什麼，以及它會不會成功興旺。
因此，企業管理者界定一項產品優劣的標準，既不是顯而易見的質量，也不是預計的利潤指標，而是它在顧客眼中的價值。
通過企業目的，德魯克給出的企業的定義是：任何一個通過經營商品和提供服務來體現自己職能的組織都是企業。所以，任何企業都有兩項職能：營銷和創新。營銷和創新產生出經濟成果，其餘的一切都是“成本”。
營銷是企業獨一無二的職能。企業不同於任何其他組織之處，在於企業經營產品和提供服務。自1900年以來，美國的經濟革命在很大程度上是一場銷售革命。20世紀初，美國企業界人士對待營銷的典型態度還是“銷售部門銷售工廠生產的任何產品”。今天，人們日益認識到“市場需要什麼，我們就生產什麼”。這標誌著以產品為導向的時代的結束，以市場為導向的時代的開始。
隻有營銷一項還不能構成一家企業。在靜態經濟中，不存在所謂的“企業”，更不存在所謂的“企業家”。企業隻存在於一個發展的經濟之中。企業是經濟社會成長、發展和變革的一種特殊器官。因此，對企業來說，隻提供經濟商品和服務是遠遠不夠的，它還必須通過創新提供更好、更多的經濟商品和服務。
創新的結果可能是產生一種新的、更好的產品，或是創造出一種新的便利性，抑或是一種新的需求。最富有創造性的創新，是一種能夠形成新的潛在需求，並與以前的產品或服務不同，而且也不是在原有產品或服務的基礎上進行的改進。在企業中，創新正像市場營銷一樣，也不能隻看成是一項獨立的職能。它不僅僅局限於工程部門或研究部門，而是涉及整個企業、所有職能和所有活動。管理者必須能夠把種種社會需求轉化成為有利於企業贏利的各種機會，實際上，這也是關於創新的一種定義。今天，當我們已深切體會到社會、學校、衛生保健係統、城市和環境的各種需要的時候，更要加強這方麵的能力。