對傑克·韋爾奇來說，創造無邊界公司的最大意義就在於讓員工在無邊界的組織中，人人參與管理和決策，充分發揮他們的積極性、主動性和創造性。尊重每一位員工的權利，激勵每一位員工的創造性，引導他們做出一流業績，卻不遷就任何人，企業就會有無窮的活力，這就是無邊界管理的精髓。
實際上，隻有創立無邊界的通用，才是實現遠大目標的唯一途徑。在無邊界的通用裏，沒有層層重疊的管理，隻有跨部門的團結協作。沒有各種頭銜的管理人員，隻有業務和團隊的領導者；員工們不是按照指令做事情，而是被充分地授權，並對自己的行為自主負責。這樣的團隊，能不成功嗎？
在無邊界理念的影響下，通用電氣的員工真正做到了“尋找一個更好的辦法”。事實上，也正是這一點讓通用與其他公司區別開來。這個偉大的理念讓很多平凡的人作出了不平凡的事業。
無邊界企業能夠克服公司規模和效率的矛盾，具有大型企業的力量，同時又具有小型公司的效率、靈活性和自信。
全麵實施6西格瑪質量標準
如今很多企業在名聲鵲起後很快就銷聲匿跡，如曇花一現。在如此激烈的競爭中，“優質”已經成為了很多企業生存下來的基本要素，為此很多企業都在努力尋找可以達到“優質”的成功法寶，傑克·韋爾奇為通用找到的法寶就是6西格瑪。多年來通用生產的產品一直是優質耐用的代名詞，這就是傑克·韋爾奇推行6西格瑪管理的結果，6西格瑪使通用順利地成為了世界上最有價值的公司。
傑克·韋爾奇說：“6西格瑪是通用曆史上最重要、最有價值、最贏利的事業。我們的目標是成為一個6西格瑪公司。這意味著公司的產品、服務、交易零缺陷。”
那麼，何謂6西格瑪呢？這要從西格瑪說起。
西格瑪是一個統計學術語，用於表示一個過程或者程序中隨機變量偏離標注值的程度。簡單說，就是通過它測量出一個過程有多少誤差和缺陷，然後找出解決的辦法。達到6西格瑪要求的標準時，每一百萬次機會的曲線和誤差隻能為3.4次，這是一種幾乎接近沒有任何瑕疵的質量控製理念和方法。在實施6西格瑪之前，通用的標準生產流程是每百次中有3.5次誤差，也就是說為了達到6西格瑪的要求，通用需要把它的誤差降低一萬倍。
1996年初，傑克·韋爾奇在通用500名高級經理人聚集的年會上正式宣布啟動公司的質量行動。傑克·韋爾奇說：“通用不能再等下去了，所有管理人員必須要把質量問題放在首要位置上。”
在會議上，傑克·韋爾奇著手製定了6西格瑪方案實施的時間表，預言通用將在2000年成為一個完全達到6西格瑪質量等級的公司。屆時，所有通用的產品、服務和每一筆交易都將幾乎沒有任何缺陷。當然對於這個遠大的目標，傑克·韋爾奇也感到實現會很難，但他很有信心，他堅持認為通用比任何其他公司都會更快更好地完成任何事情，包括6西格瑪。
自從實施6西格瑪管理之後，通用每天都發生著重大變化。通用把6西格瑪應用於公司所經營的一切活動，如債務記賬、信用卡處理係統、衛星時間租賃、法律合同設計等，通用借此活動基本消滅了公司每天在全球從事生產的每一產品、第一道工序和每一筆交易的缺陷和不足。
1997年，當“6西格瑪”質量標準深入到通用的各項營業活動中以後，通用的營業利潤率就突破了當時被認為是高不可及的15%大關，接近16%。到1998年，通用已為實施“6西格瑪”質量標準投入了10億美元，它所產生的財務方麵的回報已經進入幾何級數增長的階段：1998年在扣除了同年所作投資後還節餘了7.5億美元以上，通用的營業利潤率升至創紀錄的16.7%，比1997年提高了整整一個百分點。2000年，通用的年度銷售收入、利潤和現金流量都創曆史新高，6西格瑪給公司帶來了30億美元的收入。
不僅如此，6西格瑪管理還在設計新產品方麵起到了重要作用，動力係統方麵表現最為突出。90年代中期，市場對發電廠的需求非常一般，通用新設計的燃氣渦輪機發電廠被迫停產。劇烈的振動導致轉輪喀啦喀啦作響。1995年，已安裝的37個運行機組中有三分之一隻好拆除。通過應用6西格瑪程序，1996年末，振動減少了300%，問題得到了解決。從那以後，在每天超過210個運行機組中，沒有一台遭受計劃外拆除的命運--比6西格瑪的標準還要高。解決了這個問題，通用在新技術燃氣渦輪機市場就占到了領先地位，且正好趕上90年代末期的能源需求熱，由此，通用獲得了新型發電廠的全球市場主要份額。