在新產品設計方麵，通用的醫療設備係統企業走在了前麵。他們運用6西格瑪設計並投放市場的第一個主要產品是一種新型CT掃描儀，叫做“光速”，於1998年麵市。過去使用傳統機器，胸部掃描需要三分鍾時間，而現在，用通用的新產品隻需要17秒。更讓傑克·韋爾奇自豪的是，一位放射科醫師寫信給他說：“我簡直不敢相信，一台100萬美元的機器可以從一個盒子裏拿出來，接好牆上的電源就立即能夠操作。”這就是6西格瑪的最佳狀態。在1995～1998年的三年裏，通用的醫療設備部門共推出了22種運用6西格瑪程序的產品。
而到了2001年，醫療設備係統的全部收入中，有51%來自6西格瑪的設計，而且每一種投放市場的新產品都應用了6西格瑪。6西格瑪讓通用真正體會到了“優質”給企業帶來的巨大影響。
6西格瑪管理的實施，讓整個通用公司減低了成本，提高了生產力。
曾經有問題、需要調整的工藝流程都應用了6西格瑪，問題順利解決。雖然在通用公司這樣一個龐大的企業中實施如此大規模的改革，對傑克·韋爾奇而言是一個巨大挑戰，但韋爾奇堅信，6西格瑪管理的成功勢必會給通用帶來一個質的飛躍，甚至給全世界其他企業也帶來一個新的發展方向。
6西格瑪就是通用對於自身產品、服務及管理的一個全新解決方式，它的推行讓通用在世界的商業界創下了一個神話，同時也將“優質”理念堅定不移地注入了通用的文化血脈中。
群策群力
為什麼通用能夠連續多年在強手如林的國際業界傲視群雄？為什麼傑克·韋爾奇不斷地被評為最優秀的企業領袖？其實，通用的成功不是偶然的，其中“群策群力”的管理方法和企業文化是通用不斷走向卓越的重要原因之一。
1988年9月的一個下午，傑克·韋爾奇參加完在克羅頓維爾的座談會後，心情無比沉重。使傑克·韋爾奇心情沉重的不是克羅頓維爾的座談會召開得不成功，而是公司的其他地方不能夠出現克羅頓維爾座談會上的坦誠和熱情。於是，傑克·韋爾奇要再次進行改革，實施“群策群力”計劃。
“群策群力”計劃就是舉行各階層職員參加的討論會，在會上，與會者做三件事：可以動腦筋想辦法，取消各自崗位上多餘的環節或程序；共同解決出現的問題。
傑克·韋爾奇知道“群策群力”的關鍵點在於參與其中的人能夠自由坦誠地發表各種看法。克羅頓維爾座談會之所以能夠保持高度的坦誠和熱情，是因為盡管傑克·韋爾奇是學員們的“老板”，但他很少影響到他們的職位升遷。因此，傑克·韋爾奇決定不讓公司的領導組織“群策群力”會議，而是邀請公司之外的經過訓練的專業人員來組織這些會議。
其次，“群策群力”是高效快速解決企業中跨部門問題的方法，因為它可以清除公司運營係統之中不必要的工作--它要求所有的參加“群策群力”會議的經理們當場作出決定和提供答案；如果有一些問題不能夠當場作出回答，也應該在一個約定的期限內完成。
第三個價值是能夠積極釋放出員工的能量。在“群策群力”會議上，任何人都不能夠對員工們的建議和構想置之不理，當員工們看到自己的想法迅速得以實施時，他們將更加積極地提出自身的構想。最後，“群策群力”還是通用企業文化的重要部分，它強調和提倡無障礙溝通、人人平等、速度以及授權等，在一個推行“群策群力”的公司裏，官僚主義根本毫無容身之地。對於韋爾奇來說，“群策群力”構想的主要目的之一就是要消滅通用公司內的官僚主義。
先期的群策群力討論會上主要是建立信任，最基本的模式是大家七嘴八舌發表意見。後來逐漸上升為一種理念。這種管理方式始於1989年3月，一時間，像爆米花一樣在通用電氣公司的許多部門得到貫徹。
在通用的家電部有一個專門生產洗衣機的工廠。從1956年建廠以來的30多年間，經營得非常不好，生產出來的老式產品賣不出去，1992年損失了4700萬美元，1993年上半年又損失了400萬美元。1993年秋，公司決定賣掉這家企業。