這時候，一個名叫博克的公司副總裁站出來說：“這麼多工人怎麼辦？請給我這個機會，我一定要會辦法使公司轉危為安。”
博克先生首先召集了20個人，采用群策群力的方法，用20天時間向總部提交了一份改革報告，韋爾奇總裁支持這個建議，馬上批錢對企業進行技術改造。
在群策群力過程中，員工們看到公司的言行一致，他們的信任感在這個過程中不斷增長，智慧的火花不斷迸發。過去隻要被要求貢獻時間和雙手的人們，現在感到他們的頭腦和觀點也開始備受重視了。在聽取他們想法的過程中，每個人都更加清楚地認識到，越是接近於具體工作的人就越是看得透徹。
因而，傑克·韋爾奇說：“90年代期間，我們通用公司具有創造這樣一種公司氣氛的根本性的機會。在這種公司氣氛下，毫無保留地發表意見在文化上是可以接受的，講真話受到獎賞，而對下屬一味喊叫的上司們則不會受到獎賞。”
“群策群力”的大部分理智基礎包含著諸如工人的參與、信任感和下放權力等平凡、甚至有些陳舊的觀念。它拆除了“藍領”和“白領”的界限，不同崗位、不同階層的職員集中在一起，針對某些問題研究提出建議和要求，當場確定實施意見。這種管理方式，減少了大量的中間環節，迅速提高了行政效率。
“群策群力”討論會已成為通用公司一種日常性的活動，隨時都可以根據需要舉行，參與人員也從職工擴大到顧客、用戶和供應商。
也正是這種“群策群力”活動，推動著公司的高層領導者必須更多地去放權，更多地去行動，更多地去聽取意見。他們必須信任別人，也必須被別人信任。領導層確實有作出最終決策的責任，但同時還擁有同樣的責任來使人相信，特別是使提出建議的人相信這些決策是合乎理性的，領袖們所作出的決策應該為部下所理解，並具有強大的感召力。雖然這並不十分容易，但卻是通用公司在90年代所致力於促進的。
4E領導法則
傑克·韋爾奇在執掌通用20多年間，把通用從一家成熟的製造公司轉變成為領軍全球的生產服務型龍頭企業，企業的價值增長了30倍。而這一切的獲得都要歸因於他有膽量藐視通用公司一些最神聖不可侵犯的傳統規則，然而最為關鍵的是，傑克·韋爾奇選擇和培養了領導者。
是“4E領導法則”幫助傑克·韋爾奇找到並培養了能和諧融入通用富有生機、注重績效的企業文化的領導者。那麼，傑克·韋爾奇的4E領導法則是什麼呢？
傑克·韋爾奇的4E領導法則分別是：活力（Energy）、激勵（Energize）、優勢（Edge）和執行（Execute）。
活力（Energy），韋爾奇說：“有活力的人熱愛衝、衝、衝，他們有的是幹勁。我們都認識這樣的人，他們每天早上起床後，迫切地想要戰勝手上的工作。這些人是能夠在時速55英裏的世界裏以時速95英裏行動的人。”
激勵（Energize），“激勵者是知道如何激勵他人有所表現。他們勾勒出遠景，刺激他人為那個遠景采取行動。激勵者知道如何讓他人為一個理想或聖戰而受到鼓舞。當事情成功時，他們無私地將功勞歸給他人，當事情出狀況時，他們馬上扛起責任。為什麼？因為他們知道分享功勞、攬下責難，能夠激勵他們的同事。”
優勢（Edge），傑克·韋爾奇認為：“有優勢的人都是競爭型的，他們知道如何做高難度決策，絕不容許困難阻礙他們。這些領導人會毫不遲疑去做彼得·德魯克所謂的‘一翻兩瞪眼’決策：聘雇、拔擢和解雇。”
執行（Execute），“如果前麵三個‘E’都很重要，但如果沒有可以評量的成果，那麼這些對企業也沒有太大的用途，活動力和生產力是兩碼子事。最優秀的領導人知道，如何把活力和優勢轉化為行動和成果。他們知道如何去執行。”
最初，傑克·韋爾奇強調3E領導--活力充沛、激勵他人及決斷力。後來，他發現盡管有一些經理人完全符合3E標準，卻總是無法令他感到真正滿意，最終他意識到遺漏了一項重要的條件，那就是實現既定目標的能力--執行力。於是，他又增加了第四個E，這就是4E領導力的由來。
但在傑克·韋爾奇看來，4E還不是一個領導所應該具備的全部條件，要成為真正傑出的領導者，在具備4E的基礎上，還需要具備一個P--激情（Passion），一個人有沒有激情是其能否成為卓越領導者的必備條件，一流領導者與二流領導者之間的差別正是是否擁有激情。