在傑克·韋爾奇任通用公司董事長期間，通用公司的首席執行官上榜“《財富》雜誌世界500位首席執行官”的次數超過了曆史上任何一個企業。
4E領導者無疑是最出色的領導者，一旦某個企業擁有了4E領導者，它將獲得飛躍式的發展。傑克·韋爾奇曾經說過一句著名的話：“世界上最聰明的人聘用世界上最聰明的人。”我相信在他眼中，具備4E特征的領導者就是“世界上最聰明的人”。
在公司內部選擇接班人
接班人的甄選和培養方式也許是最能反映一個領導人的智慧。如今，很多企業領導人在選擇接班人的過程中，大都傾向於從外部選人，認為隻有外來的和尚才好念經。可是這樣的選擇並不能讓企業完全解決現有問題，往往還會給企業帶來更多新的問題。JamesC.Collins在他那本著名的《從優秀到卓越》裏說過：“從公司之外請來的被奉若神明的名人做領導，往往對公司從優秀到卓越的跨越過程起消極作用。”。
在傑克·韋爾奇看來，與其在公司外選擇一個接班人，不如精心地在內部尋找，這樣選擇出來的繼任者既了解通用，又不存在與公司的磨合問題。
對於企業領導人，傑克·韋爾奇曾這樣說道：“一個新世紀的領導人，首先就是堅持你自己，也就是說，了解自己並坦然麵對自己，如果你是書呆子，就做個書呆子，不要改變自己。其次，永遠保持好奇心。求知欲是上蒼賦予我們的天賦，發揮好奇心及永不滿足的求知欲，去了解四周的事物。再次，要永遠給老板驚喜，交出更多成果，如果你老板給你的作業隻有這麼寬（用雙手比出約10厘米距離），表示你老板已經知道答案，你隻是做了確認的工作而已。你要做的，必須給一個這麼寬的答案（雙手拉大到約30厘米距離），讓你對研究的事物有新認知、新洞察。如此一來，你將成為你上司的求知來源，並滿足他的好奇心。這隻是企業領導人的基本標準，如果這樣的素質都不具備，你就根本沒有成為企業接班人的資格。”
在通用，除了管理，選擇和培養接班人一直是傑克·韋爾奇重要的工作之一。很多人都好奇，作為世界上最知名的CEO，傑克·韋爾奇選擇接班人的標準是什麼？他本人已經非常出色了，具備哪些素質的人才有資格接替他的位置呢？在一次訪談中，記者問傑克·韋爾奇選擇接班人的原則是什麼？傑克·韋爾奇回答說：“對於選擇企業領導者，我們有個想法，就是‘跑道’。一位領導者的跑道有多長？他們在跑道上可否成長，還是就此耗損？為何全球總裁淘汰率如此高，因為他們隻是坐在位置上，卻不思考讓企業更加優秀的策略。因此我們選擇領導者的條件，就是盡量嚐試，但也不一定每次都做對，但我會在跑道上觀察他，看他還有多少成長空間，他願不願意繼續學習。”
傑克·韋爾奇的選接班人計劃大約開始於20世紀90年代初期，為時7至8年。他先選出22人，其中6人被視為“最有可能組”，4人列為“明顯可能組”，還有12人列為“觀望組”。傑克·韋爾奇觀察他們如何依時空狀況改進自我，最後，依據他們的表現選出最後的接班人。
傑克·韋爾奇考察繼任者時不是將所有的人都召集到一起一個一個地考察和評估，他認為這樣做會使繼任者產生很大的壓力。所以，為了避免給繼任者帶去壓力，傑克·韋爾奇采取了簡單的辦法，即創造更多的機會與候選人接觸，這樣既可以直接了解他們本人，還不影響他們的工作。
1997年，傑克·韋爾奇在將最後的三位候選人全部列入通用金融服務集團的董事會後，在每月一次的例會後，他都會邀請這三個人吃飯，在吃飯的過程中，傑克·韋爾奇會盡量讓他們之間的交談變成輕鬆活，然後傑克·韋爾奇會詢問他們對他采取的某些措施的看法。雖然這樣做很有效，但時間一久，大家都覺得有些為難，最終，傑克·韋爾奇放棄了這一方式。
但不久他又想到了新的方式：1999年春天，他邀請了11位部門主要的CEO，參加他舉行的私人宴會。宴會上，傑克·韋爾奇詢問所有人對公司現有的業務有什麼想法，例如什麼應該保留？什麼應該放棄？以及應該由誰來組建最高管理團隊？
這樣做的效果很明顯，因為這樣可以使他擁有一支合作良好的團隊。像這樣的方式傑克·韋爾奇還創造了很多，傑克·韋爾奇的目的很明確：從內部選擇出最優秀的接班人。
事實上，無論是誰，如果像傑克·韋爾奇一樣花費那麼多的精力和時間去觀察和選擇接班人，相信都會為自己找到合適並且優秀的接班人。