一個企業如果賺了3年以後，第4年還想賺，正如尺蠖蟲的身體完全伸直了一樣，要讓它再繼續拉直前進，而不去後退，最終非但它不能前進，反而會死亡。企業的發展也是這個道理。連續賺了3年錢，第4年還能賺到，那就太好了。可是，這個世界沒有那麼便宜的事，所以，應該有賺了3年就退回1年的想法才好。如果有了這個心理準備，經營中或是外部市場發生一些問題，就不會驚慌，就算虧了一個年份，還會剩下兩個發財的年份！”
就這樣，鬆下幸之助把尺蠖蟲的運動規律用在了公司經營中，他要求自己的公司各事業部，要像尺蠖蟲那樣在業務發展順利的時候，也要考慮適時地、主動地退卻，而不要做倉皇、無準備地退卻，到了為外界情勢所逼迫、不得不退的地步時，那是最糟糕不過的了。
尺蠖蟲是前進3寸退回1寸，有進有退。那麼一個企業在懂得了何時退卻時，又該如何前進擴張呢？
企業在有所發展，有了充足的物力、財力後，當然要謀求擴大規模，但怎麼擴大？是多角經營、全麵出擊，還是專業化經營、縱向開掘，應是企業的經營者應慎重考慮的事情。決策失誤，不僅得不到預期的結果，已取得的積累也會付之東流。
鬆下幸之助總結說：“人的精力是有限的，倘若經營者工作多角化，那麼投注於每一個事業的力量自然會分散。事實上不隻經營者如此，公司的技術能力和資金能力、設備能力，都會隨多角化經營而分散，絕對沒有辦法像對單一事業那樣專注。經營多種，不如縮成一種，然後全力以赴，並動員全公司的力量，認真、徹底地經營，使它成為國際性的公司。”
日本《產經新聞》的記者曾就經營問題向鬆下請教：企業的發展、擴大，是采取向別的門類橫向拓展好，還是在已有的基礎上縱向開掘好？
鬆下幸之助回答說：“這個問題不宜簡單地說好或不好。任何一個公司、企業，最好是認清自己的綜合實力，做與此相符的工作。超過自身實力的多角經營，其結局往往是不好的。一句話：量力而行，能大則大，能小則小。”
鬆下幸之助不再擔任董事長後，曾以顧問身份到以生產電風扇和換氣扇為主的製冷事業部視察。在視察中，製冷事業部向鬆下幸之助提出了增加生產項目的想法，希望能得到鬆下幸之助的支持。
但鬆下幸之助並不讚同製冷事業部增加生產項目的想法，他認為製冷事業部還是經營目前的專門化項目比較穩妥，於是，他勸說製冷事業部的負責人最好專門經營與“風”有關的事業。製冷事業部接受了鬆下幸之助的建議，沒有急於增加項目，而是按照鬆下幸之助的說法，專攻與“風”有關的事業。
幾年後，當鬆下幸之助再次到製冷事業部視察的時候，該事業部不僅成為了日本首屈一指的專門製冷設備企業，其著名品牌National冷暖風機還遠銷夏威夷，用於培育溫室香菇。
從鬆下幸之助的經營理念中可以看出，一個企業隻有像尺蠖蟲一樣，懂得退與進的真諦，才能穩步發展。
終身雇傭製
鬆下電器是日本企業界公認的“終身雇傭製鼻祖”，鬆下幸之助曾許諾，決不解雇任何一個“鬆下人”。鬆下成立數十年後，從未因為經營不力而解雇過一個員工，鬆下員工在達到預定退休年齡之前，不用擔心失業。在鬆下幸之助看來，鬆下電器的員工就是鬆下家庭的成員，基於這種認識，鬆下極力反對不景氣時將員工踢出廠門的不智之舉。
1929年，美國的經濟恐慌波及世界各地，日本也不例外。一時間，裁員、減薪、縮小經營規模，比比皆是。當時的鬆下電器剛剛在大阪福岡區設立了工廠不久，好容易生產出合格產品卻無法賣出去，倉庫積壓成堆。鬆下電器也陷入“滯銷”困境。當時企業界的普遍做法是裁員減產，當有人建議鬆下幸之助減產裁員時，鬆下幸之助立即表示：“不，一個員工也不能解雇！”
鬆下幸之助既不裁員也不減薪，卻毅然減產的態度和宏偉的氣概感染了員工，鬆下電器內部很快就形成一支促銷大軍，不久就實現了銷空庫存、全員生產的局麵。
鬆下說：“即便是因為不景氣而無事可做，經營者也不應該隨便裁員。此時一定要說‘如果沒有工作，明天就停工一天，大家利用這一天來鍛煉身體’，或者說‘即使停工也不能荒廢手藝，大家還是認真練習一下’，用這些積極的話來鼓舞員工的士氣，讓大家滿懷希望。如果在這種時候盲目裁員，就是對員工的不負責。”
試想在經濟不景氣的時候假若企業進行大裁員，員工就會擔心自己的處境，惶惶不可終日，根本不會再為企業盡職盡責。在這種情況下，公司就會自身難保。所以，隻有有了穩定的雇傭關係，員工的生活、收入、社會地位都有了保障，他們才能開發自身的工作潛質，盡心盡力為公司工作。在鬆下的曆史上，僅有過一次大裁員，那是迫不得已。1950年，戰敗的日本政府指斥鬆下為財閥，限製其發展，無法發展的公司隻好作出裁員的決定。後來，鬆下談起此事，感慨無限，他說這是自己最悲慟的事情。在鬆下公司此前的曆史上還沒有一個人是因為公司事業不振而被解雇的。即使在戰敗初期的那些年，鬆下也沒有因為經營的不景氣而解雇過人。