鬆下幸之助認為，不因企業經營的困境裁員，雖說企業的負擔暫時加重，卻能由此培養出熱愛企業和企業一體的員工，這種收獲是些小損失所不能比擬的。
終身雇傭製可以讓員工和企業之間形成一種信賴關係，員工歸屬感強，會以主人的姿態在工作，而不是以打工者的姿態工作，這樣穩定度提高，更有利於效率的提升。
員工有了穩定感，有了安全感，有了歸屬感，還能不忠誠於企業？還能不拚死拚活為企業效力？如果不把員工當成財富，不平等地對待員工，對員工缺乏感情，對社會缺失責任，到頭來，員工與企業離心離德，受損失的還是企業自己。
雖然現在采用終身雇傭製的企業很少了，也有些人認為現在企業的發展需要人才的流動，企業需要不斷注入新鮮血液，終身雇傭製根本不適合現代企業的發展。不管終身雇傭製是不是適合現代企業的發展，至少鬆下幸之助為員工著想的精神是可取的，更何況也是在終身雇傭製下，鬆下電器才有了輝煌的成就。即使鬆下電器不再采用終身雇傭製了，但鬆下幸之助終身雇傭製在鬆下電器發展史上的作用都是不可磨滅的。
事業部製度
每一個企業在發展過程中，都會采取一些製度，以保障企業能夠快速穩步向前發展。日本鬆下電器公司之所以迅速發展成為世界一流的企業，與鬆下幸之助出色的經營管理方式是分不開的，而鬆下幸之助經營管理上最大的特點，就是成立了“事業部製度”。
1933年，鬆下電器出現超常規的發展勢頭，員工已增加到2400多人。這在製造業中已算中等企業，在電器界可以說是屈指可數的大企業。隨著企業的擴大、員工的增多，鬆下幸之助作出驚人之舉，大刀闊斧推行“事業部製度”。
事業部就是按產品分類劃分成一個個類似分公司的事業單位，實行獨立核算。事業部長為最高負責人，被授予相當於獨立公司經理一樣的權限，全權處理該事業部的一切事務。下屬的各科室幹部也都擁有相應的權限。各職能部門除財務部門外，不實行上下對口管理。總公司的職能部門不要求事業部職能部門上報材料，不實行垂直領導，而是為事業部的職能部門服務。
實行事業部之初，鬆下幸之助把收音機部門改為第一事業部；電池車燈和電池部門改為第二事業部；配線器具、合成樹脂及電熱器等部門合並成第三事業部；另幾個直屬公司的部門是營業部，人事部，研究部，財務部等。這樣一來，每一個事業部就像一個小型企業，在生產、銷售、財務、研究開發等方麵都相對獨立，擁有一定的自主權。
鬆下電器的各事業部雖然擁有極大的自主權，但它們的活動必須在總公司的統一方針指導下展開，不準脫離軌道。為此，鬆下總公司從以下幾方麵實行集權管理。
資金管理。鬆下的資金管理是由總公司向事業部提供“內部資金”，作為事業部的總資本。但內部資金額不是隨便發放的，有兩個嚴格的標準：一是事業部設立工廠所需的固定資產的費用，作為固定資本；二是一個月的銷售額再加上生產過程中購買原材料等的一切費用，作為流動資本。這兩項之和便是提供給事業部的內部資金。
各事業部在領取內部資金後，不管贏利與否，每年都要向鬆下總公司上交10％的利息。當各事業部出現資金不足時，可以向總公司申請，總公司會按市場利率借給該事業部資金，金額有一定限度，超過限額越多，利息率就越高。這時，總公司起到銀行的作用，人稱“鬆下銀行”。這是鬆下電器公司事業部製的一大特色。事業部借的錢越多，成本越高，經營成績就會下降。總公司則立即根據這個事業部所出現的問題，采取諸如削減產量、整理庫存等各項措施，加以整頓。但有一點，總公司不允許某一事業部向另一事業部借錢，也不允許拖延支付對承包企業或公司交易對象應付的款項。
人事管理。任何一個公司都會涉及人事管理，如果人事方麵出現問題，就會影響企業的正常發展。鬆下在人事管理方麵一般是一級的領導人兼任事業部部長，這樣各事業部的情況更能迅速而準確地反映到總公司，並能獲得第一手材料。另外，鬆下總公司也直接派人到各事業部，參與經營管理。