另外，鬆下還創立了“經理職員”的製度，主要從財務方麵加強對整個公司經營活動的監督和管理。所謂“經理職員”實際上是準經理級人物。“經理職員”是鬆下電器的獨特稱呼。他們隸屬於總公司的經理本部，共計1500人左右，都是專門擔當會計工作的老手。這些人被派到各事業部，作為各事業部長的助手參與核心領導。他們按月向總公司送交結算及資金狀況等報告。他們還可以拒絕事業部長提出的違反總公司經理部門規定的要求。他們是審核鬆下集團這個龐然大物的健康狀況，並使其維持下去的“活性維生素”。
利潤管理。追求高利潤是每個企業發展的主要目的之一，如果沒有利潤，企業的發展也就沒有意義。在利潤管理方麵，鬆下總公司每半年向各事業部下達銷售額指標，各事業部據此製定出除去資本利息和上繳給總公司及營業本部的經費之後，至少賺取10％利潤率的計劃，獲總公司承認後，即需對此負全責，總公司也即隨時監督其執行情況。
各事業部必須每月向總公司提出決算書，最高領導層據此了解各事業部動態，根據不同情況提出注意事項。總公司還負責監察事業部的賬簿、經營情況等。事業部所獲得的利潤60％上交總公司，並必須將銷售額的3％上交，剩餘部分歸事業部。但又規定有義務存入被稱為“鬆下銀行”的總公司資金部，事業部可以吃利息。
鬆下幸之助建立的“事業部製度”實際上是一種“分權經營”的方式，部長對客戶負責，各廠長對部長負責，員工對廠長負責。從表麵形式看，每一事業部都是獨立的經濟實體，合起來，又成為一個大企業。相互之間又有固定的子公司與母公司的關係。
鬆下電器公司是日本最早采用事業部製度的企業。事業部是一個自負盈虧、獨立核算的經營單位，因此，事業部製度可以更好地明確各部門的職責和權限，發揮他們的積極性和主動性，進一步進行專業化分工。
三頭會議
開會是每個公司都會做的一件事情，甚至有的公司一天要開好幾個會議。有些領導者習慣在會議上反複談論企業現在存在的問題或者未來發展的前景，但在問題的解決上卻不會取得什麼實際性效果。員工們聽來聽去也早已習以為常，根本不把領導人說的話放在心上。其實，這樣的會議就是在浪費寶貴的時間。
那麼，鬆下幸之助是如何開會的呢？事業部製度的創立隻是一個成功之舉，為了使這種成功延續下去，也為了使公司的經營決策快速形成一致，鬆下幸之助采用了社長、副社長、常務董事長的“三頭會議製”來配合多方麵的事業活動。
所謂“三頭會議製”，就是根據社長、副社長、常務董事長的商議結果，展開每天的工作。鬆下幸之助並不直接參與他們的商議結果，而是通過側麵進行協助。鬆下幸之助認為這樣才能發揮鬆下電器公司的經營特色。
在實行三頭會議製以前，鬆下各事業部負責人，根據自己本身的判斷，去經營公司的各部門。對於重要的問題，仍然會與鬆下幸之助商量。但公司發展得越來越大，部門越來越多後，鬆下幸之助的事情也隨之增多，也就沒有時間和各部門的負責人深入探討或商議。
因此，鬆下幸之助決定要以社長、副社長、常務董事的綜合意見去做決定。因此，鬆下每天上午九點半開一個小時的三頭會議，對各部門請求的事項，當場做最後的決定。對於不能立刻決定的事情，定一個時間，比方說是在幾分鍾以內給予確切答複。這樣除了有效控製事情本身的決定權外，還有效地把握了時間。過去每星期開一次的本部負責人會議，就改為每個月開兩次，“三頭會議製”的采用，使鬆下電器公司發揮了“三頭六臂”的神力，鬆下幸之助也能抽身出來，去思考解決更重大的事情。
正如鬆下幸之助認為的那樣，一個領導者應該承認，個人的能力極為有限，一個人若做能力以上或以下的工作，都容易遭到失敗。為了避免能力發揮上的缺點，應該分層負責，這才是提高工作效率最科學的方法。所以，領導者應適當把自己的權力和責任適度地交給部屬分擔，讓部屬盡最大能力，求取好成績。
如果每個企業領導者都能像鬆下幸之助這樣想，那麼，管理者本人就不會苦於分身乏術，反而能輕鬆自如。