本田宗一郎認為，任何研究課題，依其難度會有一個基礎分數，每失敗一次就減去一定的分數，一旦宣布放棄，就沒有任何分數；反過來說，不管經曆多少次失敗，最後如果成功，則原先被扣的分數一次全部拿回來。再者，研究人員如果一再失敗，而且提出明確證據，證明“此路不通”時，從某種意義上來說也是有所貢獻，也會受到表彰。
由於本田宗一郎帶頭表示“不要怕失敗”，因此研究員們自然積極地向困難挑戰，正是因為這樣的風氣，本田公司才能不斷發展壯大。
但在本田公司，也有“絕不允許失敗”的情況。這是指完成研究開發進入生產銷售階段，這時候的失敗是不被允許的。研發階段，失敗了在公司內部做處理，可是一旦產品交到顧客手上，再有失敗就會對顧客及往來廠商造成困擾，公司的信譽會受到嚴重影響。
本田宗一郎不接受“萬分之一的瑕疵是很難避免”這種論調，他認為：“對公司來說是萬分之一，但對這位顧客來說卻是100%。”宗一郎在這部分是絲毫不妥協的。
本田宗一郎的合作夥伴藤澤武夫認為，在企業內要想使每個人的獨創性都得到最大限度的發揮，能夠專心從事研究，在傳統的金字塔形的組織結構中要想實現這一目標是非常困難的，因此廢除這種結構，采取一人一事並進行自由的競爭才是最為重要的。
藤澤武夫倡導的一人一事就是廢除強迫一個人去做他不能勝任的工作的做法，從而保證每一個人都有自由選擇的權利，這樣員工就可以真正插上創造的翅膀，飛向可以自由創造的天空。一人一事製度要求每個人，每個小集體都要有自己的設想，並且能通過它來找到適合自己的開發領域，把競爭機製引進公司的內部。
一人一事製度中，一個人提出的課題，一旦被采納後，就以提出者為中心組成項目攻關組，有關這個課題的所有研究工作全部交給提出課題者一個人進行負責。如果有兩個以上的研究人員分別提出類似課題而同時被采納時，他們就可以各自組成比較獨立的項目攻關組，通過自由競爭獲取成果。
通過本田公司激發員工的獨創性，我們可以看出，創新並不是一件容易的事情，一個企業要想讓員工有所創新，就要為員工提供一個可以充分發揮獨創性的環境，隻有這樣，員工才會創造出真正具有創新意義的產品。
重視年輕人
重視年輕人是本田公司人才管理方麵的一大特點，因此，凡是對公司現行的做法提出質疑、挑戰及構想的年輕員工，都會受到本田公司最高管理部門的重視。本田公司管理部門也常常用“如果資曆淺的人不向資曆深的人提出挑戰，就沒有進步”這句話來鼓勵年輕員工。
本田宗一郎在鼓勵和提升年輕工程師的時候，也從不考慮他們的教育背景。本田宗一郎認為，在決定員工的晉升時，資曆絕不是最重要的考慮因素。誰最有本事，誰最有才幹，誰就有資格獲得重要的職位。
1973年10月，本田宗一郎和副社長藤澤武夫突然宣布退居幕後，年輕的河島喜好成為了第二任社長，此事在日本引起了極大轟動。那時河島喜好才45歲，比本田宗一郎小22歲。一般人是不敢起用這麼年輕的人來擔任社長職務的，也許除了拒絕模仿、反傳統、叛逆但誠實的本田宗一郎外，沒有人敢如此大膽。
本田宗一郎說過：“有些企業憑某人一輩子勤懇努力的工作或過去有某方麵的功績而委以重任，我這兒絕不來這一套。讓年過五旬已開始走下坡路的人來當社長，簡直毫無道理。如果讓已經跟不上時代腳步的老人當社長，那員工就要倒大黴。”
因此，本田公司規定，高層管理人員到50歲就要為後來的年輕人讓位，這保持了公司決策層的年富力強，又為年輕職員最大限度地創造了發展的機會。
本田宗一郎總是站在維護年輕人的立場上，他說：“時代在進步，年輕人也在進步。若沒有年輕人的進步，這個世界就會倒退。所以年輕人的智慧永遠是進步的。由此，為培養年輕人，必須讓他們不斷的工作，讓他們打開第六感之門。我的工作重點就在於此。”
思迪（ClTY）這款車是由本田的一個生產小組在1978年開發的，但該小組中無論是工程師還是管理人員的級別都不高。這個團隊的平均年齡是27歲，小組負責人也隻有30多歲，遠遠沒有達到本田高級管理層的級別。
許多董事私下表示不放心，“都交給這幫小夥子，沒問題吧？”“會不會為表現與眾不同，而弄出稀奇古怪的車來呢？”
對這些疑問，當時擔任研究所社長的久米根本不予理會。值得注意的是，本田設計部當時的口號不是“員工是我們最寶貴的資源”，而是“讓我們賭一把！”表明該部門采取了一種願意承擔風險的做法，鼓勵員工大膽創新。