格林沃爾德立刻就把他在委內瑞拉主管財務的左右手斯蒂夫·米勒引進了克萊斯勒。身為克萊斯勒的財務大將，米勒為公司貢獻不少。在1980年和1981年跟銀行界進行的那些好像永無休止的談判中，米勒的工作可說是極其重要。
沒有格林沃爾德與米勒的貢獻，克萊斯勒是熬不過這個難關的。
管理絕不是一個人的事情
管理絕不是一個人的事情，就像不能說是艾柯卡一個人使克萊斯勒起死回生一樣。當初，艾柯卡帶著88個人從福特來到克萊斯勒，其中就包括一個高層管理團隊，他們與艾柯卡一同幫助克萊斯勒走出了困境。
艾柯卡說過：“所有的企業經營歸根結底都能簡化成三個要素--人、產品和利潤，三者之中尤以”人“最為重要。除非你有了很好的幫手，否則產品和利潤根本談不上。”
很多想了解克萊斯勒如何東山再起的人都忽略了人才這一點，為了改善銷售、財務和采購方麵的業務，艾柯卡找在福特的高手來幫忙，可是說到生產質量好的汽車時，艾柯卡會去找水平最高的通用汽車和福斯公司的人，所以艾柯卡的隊伍裏，有公司的前輩也有新招進的新人，有大將也有小兵，還包括了一批已退休者，他們合作得非常融洽。
除了勞克斯和馬賽厄斯外，艾柯卡還請到了福特已退休的柏格莫澤加入克萊斯勒的陣營，他曾在福特汽車公司服務了30年，是負責采購部門的副總裁。他的個性既堅忍又有創意，別人告訴艾柯卡行不通的事，他都能想出很多辦法去做，艾柯卡非常信任他。
在克萊斯勒待了一年後，柏格莫澤向艾柯卡抱怨：“艾柯卡手上有一份顯示虧了10億美元的整體會計報表，但是艾柯卡卻沒有一份分析虧本原因的報告，艾柯卡能說的隻是：“老夥計！歡迎你加入克萊斯勒。”
就像所有曾在福特服務過的人一樣，柏格莫澤習慣於一種高度係統化做事的方式。到了克萊斯勒，他發現采購部門根本沒有任何製度，即使用克萊斯勒那種馬虎的標準來看，采購部也是效率偏差的部門。不幸的是，克萊斯勒和福特兩家公司更依賴外麵的供應商，盡管兩家公司很多零件完全可以自己製造。身為三大汽車公司中規模最小的一家，克萊斯勒要取得好的供貨價並不易。更糟的是，公司多年來對供應商的態度一直不好，而供應商也就以牙還牙，所以公司無法很穩定地掌握零件供應的狀況，柏格莫澤可有一大堆工作要去做呢！
他們為什麼願意接受艾柯卡的邀請呢？難道是像別人所說的被艾柯卡卓越的推銷能力折服了嗎？當然不是。他們都是願意應付挑戰、樂意幫忙的人，他們具有的最根本的素質，就是自身的耐力和意誌力。雖然工作很辛苦，但沒有人屈服，沒有人抱怨，或對艾柯卡懷疑，也沒有人說：“艾柯卡幹嘛放棄在一家好公司裏有光明前途的事業，跑來收拾這個爛攤子？”他們都有精神、有個性，是奮發有為的好男兒，艾柯卡對他們每一位都衷心感激，也永遠不會忘記他們。
斯帕利希在克萊斯勒的經驗對艾柯卡廣招人手提供了很大的幫助，斯帕利希能夠從被前任管理者忽視的員工裏發掘許多好手，人埋在組織結構的中低層，全得靠他花工夫來挖掘。這些人既有才能又熱心，隻是有待發現而已。
艾柯卡很快就提升斯帕利希為負責產品計劃部門的副總裁，不久又提升他負責北美洲業務。艾柯卡覺得福特在20世紀六七十年代的健康發展，斯帕利希的功勞不小。現在，這方麵的經驗同樣也適用於克萊斯勒。
斯帕利希是個理想主義者，但卻很實際，絕不空談。他知道如何去賺錢，也不會在小節上浪費時間。對一件事情的真相和研究他隻能接受到一定程度，接著他會說：“好吧，下一步我們該怎麼走？”然後他會付諸行動。
斯帕利希也有能預知未來的那種神奇能力，可以預見三四年後市場的需求。從造福特野馬車時他們開始共事，他們互相試驗彼此的預感能力，也“具有超人觀察力”的美名，艾柯卡敢說，我們兩人跟全世界汽車業中任何一位老板比都絕不遜色。