第三節善用激勵——讓人心甘情願為你做事
每次，在給分行主管做培訓時，我最喜歡講的就是有關激勵的話題。太多的例子，讓我們認識了那些極具人格魅力，善於通過激勵，帶領一批批追夢人實現夢想，共同鑄造了一段段輝煌的卓越人物。這樣的事跡或功業，不止存在於政治家、企業家當中，我們身邊的一些人也有。用周立波的話說，他們相信夢想但不迷信奇跡。他們對人性有著特別的洞察，對團隊有著深入的理解，通過敏銳的視角和點滴的智慧，因勢利導，長遠影響著他們的員工，讓員工們了解到希望並感受到安慰，心甘情願地一路追隨，甚至在這些員工對公司大環境有些失望的時候，依然為了他而繼續戰鬥下去。
可惜呀可惜，恰恰是這管理中最觸動人心的一環，卻被很多主管所忽視，他們中的一些人發自內心地認為自己就是老板，高高在上，下屬就是給自己打工的，已經給他們發了工資，做好是應該的，不需要額外花時間做所謂的激勵。他們需要做的就是去批評那些他們看著不爽的人，以為這就是管理的全部。顯然，一個主管這麼幹，必將造成團隊的營養不良，從而導致士氣低迷。是他們自私還是無知？我不想猜測。
大家應該都聽過那個著名的、看上去卻有些殘酷的實驗。研究人員將一個班的學生隨機分成了兩個組，對其中一組說“通過我們的智力測試發現，你們比其他人更聰明，我們斷定你們未來必將有所成就”。同時，對另一組學生發出了完全不同的另一種暗示“經過我們的研究，你們智力平平，缺點也很多，未來隻要能考上大學，就謝天謝地了”。在未來的5年中，又通過各種場合向這兩批學生強化了這些暗示。30年過去了，經過研究人員持續追蹤，他們驚訝地發現，采用正向暗示的人群中，絕大多數都有了穩定的事業和美滿的家庭，還出了2位企業家，而另一個組的同學中，有相當一部分處於社會的中下層。
其實，無論年幼年長，人們心中都有一種被認可的本能需要，並存在近乎一致的反應：當你常在一個人麵前說正向鼓勵的話，比如“我重視你，我認為你行，我想你將來一定不同凡響”，他會覺得你在乎他，覺得在你心裏原來他這麼好。有了這種感覺後，為了維持他在你心中的良好形象，避免你對他有任何失望，並想不斷證明你對他的感覺是對的，他會自發地做好你關注的事，而且常常超出你的期待。而如果你忽視一個人，或常在他麵前表達你的不滿以及失望時，他心裏會想，反正你也看不上，我自暴自棄怎麼了，大不了下次再被你罵嘍，反正又不會少塊肉。這兩種普遍的心理活動和其內心強大與否根本沒關係，重要的是他會判斷，你是否把他當成自己人。實在無法想象，一個沒有發自內心認同你或者沒覺得你和他心靈靠得比較近的人，會努力地幫你做事。這樣一個簡單的道理，有很多人就是看不透。結果往往是，你用了大量時間去製定各種規定，企圖約束他人行為時，最終往往事與願違，不是因為你的嘮叨變得越來越沒價值，以至他根本不在乎繼續我行我素，就是人家拍拍屁股走人，另謀高就了，並到處宣揚你有多可惡。
在認識到正麵激勵的重要性之後，接下來的問題是，在激勵工作中究竟應該注意些什麼，才能使效果最好呢？下麵介紹幾種方法。
表揚需要及時
作為銀行項目組成員，我全程參與了麥肯錫的一次營銷谘詢項目，這是一段難忘的經曆。其間，為了做好精細化管理，我們每周五的上午都要召開試點分行所有支行行長參加的項目業績回顧會，我在每次會議中擔任主持，並對整體業績與各項指標達成情況進行分析。
剛開始時難免有點緊張，因為在座的有我的直接領導、零售銀行總監以及分支行的行長，容不得我有半點馬虎。每周四下班前，我都會做好功課，除了要熟悉各支行的業績情況外，還要檢查筆記本電腦、線路、翻頁筆等細節，避免會議中出現任何差錯。在一次會議中，我沒有完全按照以往的講法，而是在一個環節中小小發揮了一下，加入了我自己對一項交叉營銷數據的分析與發現。當時，現場沒有任何反饋，還有人煩躁地在看表，覺得我講多了。會議結束後，大家嬉笑散去，我一個人默默地收拾著電腦，感覺挺鬱悶的，心想，一直以來為了這個會做了這麼多工作，沒人表揚也就算了，這次好心多講兩句，居然還有人給我看臉色……