凡是有巨大成就的領導者，無不是洞察時局的高手。他們總能察覺可以影響到自己的輕微變化，並主動做出反應。人們常說：“計劃不如變化快”。布局就是一種計劃，這方麵做得再好，也難保意外情況不會發生。隻有在執行的過程中保持敏銳的洞察力，並保證可以隨時完成主動與被動的轉化，局麵才能盡在掌握中。
1.主動做出有遠見的決策
遠見並非每一個人都有的，但作為領導則必不可少。麵臨困境，麵臨前途未卜的將來，很多時候需要采取壯士斷腕的舉措。一個領導有沒有這樣的遠見，敢不敢主動采取這樣的決策，將直接影響到整個集體的將來。
1929年，由於爆發了世界性大危機，經濟急劇滑坡，大量企業紛紛倒閉。
為了能免遭破產倒閉的厄運，有不少公司都采用減薪的方法降低生產成本，以期度過難關。但為了不使工人舉行罷工，減薪的幅度都向同行業中居於領導地位的企業水平看齊，這已成為一個慣例。尤其在經濟下滑關頭，員工情緒又極不穩定，大家誰也不敢標新立異。
而此時，有一個公司卻獨行其是，采取大幅度低於同行參照水平的標準降低工資，他就是美國國際鋼鐵公司。做出這一決定的是公司老板威耶。在員工情緒低落時，這一措施無疑是火上澆油，很多人都替他捏一把汗。尤其負總管理之責的馬利文，聽到這一消息，更是惶恐不已，馬上去見威耶，提出抗議式的警告：“你這樣做，會發生更嚴重後果——騷動！”而威耶卻嚴肅地說：“很多老板都巴不得能停工，以減少開支，因為現在的生產已毫無意義，我大幅度減薪的目的是希望大家能守在一起，堅持到最後一分鍾，度過這個經濟上的黑暗時期。自己應該估量一下自己的資金，以現在的開支能維持多久。假如在這段時間內，支出超出了公司的負擔能力，到最後的結局是很明顯的。處在這樣一個非常時期，最重要的一點是量力而行。因為問題的關鍵不是在減低多少薪資，而是看誰能支持得最久。假如我們跟別的公司采取同一標準，也許支持不了多久，就會倒下去。當然，我會使工人們了解這番道理。”
當麵與員工談論這一問題，有極大的風險，一旦群情激憤難平，那種場麵就不可收拾了，何況減薪是關係員工們切身利益的問題，甚至對他們整個家庭、生活都可能產生很大的影響。當老板的最怕處理這類的事情，因為加薪的消息人人喜歡聽，減薪的消息則往往誰聽了都不開心，何況他比其他同業減的幅度都大，工人們就會更不能忍受。
公司裏高級人員對他親自向員工說明減薪的決定，都捏著把汗，老板怎能跟員工麵對麵地解決這類問題，鬧僵了連緩衝的餘地都沒有。但威耶認為：“醜媳婦難免見公婆”，最好是早一天向工人說明，以消除他們由猜疑所引起的不滿。所以，他堅信工人們是不會讓他下不了台的。另外，威耶對自己的超人說服力很有把握，這一才能曾幾次幫助他度過難關，往往別人認為難以處理的事情，他卻很快把它擺平。
那天的會場設在總公司的一棟因停工而騰出來的廠房裏，工人紛紛攘攘地，秩序顯得很亂。
威耶走進去，走到臨時用辦公桌拚成的講台後麵，向下麵掃望了足足有5分鍾。他心裏明白，第一句話應該向工人們說什麼，告訴他們這個壞決定，直截了當地告訴他們，不要任何解釋和開場白，因為對壞消息作解釋講得越多越顯得老板是虛偽的，而他要的是同人們的真情實感，他單刀直入地向人們說：“我今天為各位帶來一個很不好的消息，我要減少各位的薪資，而且比別人減得多。”
威耶以強有力的語氣接下去說：你們心中一定充滿了氣憤與懷疑，為什麼？為什麼我們要減薪？為什麼我們要比別人減得多？
我坦白地告訴各位，這不是我的過失，也不是各位的過失，這是整個局勢演變出來的結果，不是人力所能抗衡的。各位了解了這一點，我下麵的解釋才有意義。
下麵我來說明為什麼我薪資比別人減得多。原因有兩個：一是為各位的工作著想；二是為各位的家庭生活著想。假如我們比照別人的標準減薪，也許不到一年，我們公司就要停工倒閉，到那時候各位再找工作不易，生活就會馬上成問題。
依我現在訂的減薪標準，我敢向各位保證，我們一定可以平安度過這一段不幸的時期。大家的生活也許苦一點，但可以安心工作。
也許你們會問，那些減薪少的公司難道就會垮嗎？我不願意作預測，請各位將來看事實。我相信，你們也應該相信，我的分析統計沒有失誤過。
“各位不要圖眼前的一點小利，要向遠處看，並相信我這樣做不是刻薄你們，而是為了我們大家共同的前途。”
威耶用這篇簡單的演講向人們傾吐了他的全部心聲。講演的內容打動了人們，他用聲音、表情強化了這些話的內容。
威耶沒有作欺人之談，一年以後，有三家工廠因經濟拮據而支持不下去了，失業工人因生活無著，而滋事生非，引起社會很大的不安。
威耶的國際鋼鐵公司能立足，就是威耶對經濟控製得好。同時，還因為他的元氣沒有傷。在不景氣的時代過去之後，威耶領導下的公司，比任何人都恢複得快。1933年，威耶又率先宣布增加員工的工資。
美國國際鋼鐵公司老板在公司麵臨緊急關頭時，從公司發展的長遠利益著眼，根據公司自身的經濟狀況，大膽決定以低於同行業參照水平大幅度降低公司員工薪金水平，並在與管理層統一認識、達成共鳴的基礎上，運用演講形式取得員工的理解和支持，這種決策魄力和遠見是值得讚賞的。
2.準確地掌握所需的資訊
信息在現代社會的競爭中起著舉足輕重的作用。一條看似普通的的資訊往往就關係到一場商戰的成敗。身為領導者，要全麵、準確地掌握所需的信息，並依此來做出決策。可以說擁有了信息的優勢，就等於掌握了競爭的主動權。
20世紀90年代，在美國享有極高聲譽的兩家製筆公司展開了一場激烈空前的競爭。出人意料的是，實力雄厚、財大氣粗的派克公司竟一敗塗地，走向衰落。而克羅斯公司則乘機崛起，成了美國製筆業的新霸主。
知情者說，克羅斯公司的興盛，關鍵是其反間計謀高出派克公司一籌。
被稱為“世界第一筆”的派克筆，於1889年申請專利，至今已曆經100餘年而長盛不衰，年銷量達到5500萬支，產品銷至全世界120多個國家和地區。克羅斯筆有90年以上的曆史，年銷量達到6000多萬支。所不同的是，派克筆占領的是高檔的市場，克羅斯筆則熱衷於低檔的市場。這兩家公司的產品流向並不是一開始就這樣的，而是經過幾番競爭才形成的。數十年這兩家製筆公司雖然在表麵上井水不犯河水，但在暗地裏卻不斷加強自己的力量，雙方鬥智鬥勇，各使絕招。派克公司派出間諜多次策反克羅斯的技術人員，而克羅斯公司以牙還牙，利用收買對方關鍵人員和竊聽等手段不斷獲得派克公司的經濟情報。
20世紀90年代初，鋼筆市場的競爭日趨激烈，為了在激烈的市場競爭中進一步拓展市場，派克公司任命了新的總裁彼特森。與此同時，克羅斯公司也在采取對策，除調整營銷策略外，還加緊搜集彼特森的興趣、愛好以及上任後所要實施的營銷策略。
由於種種原因，鋼筆的高檔品市場呈疲軟狀態，為了不使公司的經濟效益受影響，也為了打響上任後頭一炮，彼特森意欲在拓展市場方麵下一番工夫。正密切注視彼特森決策動向的克羅斯公司獲悉這一信息後，立即召開會議研討對策，決定實施反間計，和派克公司展開一場殊死的較量。
克羅斯公司通過一家有名氣的公共關係信息谘詢公司向彼特森提出了“保持高檔市場，下大力量開拓低檔產品市場”的建議。這正中彼特森下懷。谘詢機構的權威建議，使彼特森沒有把主要精力放在針對市場變化上，來改進派克筆的款式和質量，鞏固發展已有的高檔市場，而是采納了開拓低檔產品市場的建議，趁高檔產品市場疲軟之時，全力以赴地開拓低檔產品的市場。
聽到這個消息，克羅斯公司欣喜若狂，趕緊實施第二步計劃。一是裝模作樣地召開緊急會議，做出一副惶恐、膽怯狀，製定出了和派克公司爭奪低檔產品市場的措施。二是由公司總裁給派克公司總裁致函，聲言兩家產品市場的流向是有協議的，你們不能出爾反爾，逾行規行不義之事。克羅斯這麼一番逼真的表演，愈發堅定了彼特森的決策信心，緊鑼密鼓地開始向低檔鋼筆市場進軍。為了不使派克公司看出破綻，窺出有詐，克羅斯公司還做了幾次廣告，製造競爭的緊張氣氛，擺出一副決戰的架勢。這一切使派克公司看在眼裏，急在心頭，為了搶先一步，派克公司憑借財大氣粗和名牌效應，投以巨資大做廣告，製造聲勢。
克羅斯公司見已達到預期目標，便傾全力向空虛的高檔鋼筆市場挺進。
盡管派克公司花了不小的力氣，市場效果卻仍不理想。試想，派克筆是高檔產品，是人體麵的標誌，人們購買派克筆，不僅是為了買一種書寫工具，更主要的是一種形象、一種體會，以此證明自己的身份。派克價格再昂貴，人們也樂意接受。而現在，高貴的派克筆卻成了3美元1支的低檔大眾貨，這還有什麼名牌可言呢？派克公司順利地打進了低檔市場，但沒有達到預期目的。不僅如此，消費者像受了愚弄似的，拒絕接受廉價的派克筆。
派克公司的教訓給領導者們一個啟示：如果你沒有來得及掌握全麵的情況，就不要憑直覺去做決策，否則，會使你失去對局勢的控製。
決策離不開信息，反過來也對信息有一定要求。歸納起來，決策對信息的基本要求是：
（1）準確
準確是信息的生命，也是決策的生命。沒有準確的信息，就不會有準確而科學的決策。為此，在決策中一定要收集和運用準確的信息，同時要防止信息在傳遞和加工中失真。信息論的創立者申農曾對信息下過這樣的定義：信息是消息中不確定性的消除。所以嚴格地說，平常我們所說的消息、資料並不等於就是信息。決策者應善於對所收集的消息、資料等進行加工，以便去偽存真、去粗取精，切忌聽風就是雨。為了保證信息的準確性，必須要選擇可靠的信息源，同時要建立信息的監督控製係統，必要時還要專門立法。一般說，信息機構與決策機構應當分設，使他們之間能夠相互製約，以防長官意誌的幹擾。
（2）及時
一般說，信息具有時效性。信息越及時、越新穎，對決策越有利。過時的信息，不但對決策不利，還可能造成決策的失誤。特別是在現代社會中，科學技術的日新月異，市場行情瞬息萬變，加之通訊設備越來越現代化，誰先得到信息，誰就會在競爭中取勝。為了提高信息的及時性，必須保證信息傳遞線路的暢通。從組織機構來說，就是要盡量減少層次和環節，防止掣肘和扯皮。目前，在世界範圍內正麵臨新的信息革命。所謂信息革命，實際就是信息技術或手段的革命，包括信息的收集、傳遞、加工、使用和儲存等技術或手段的革命。就目前來說，主要是指現代通訊技術和電子計算機的應用。這些新技術的應用，提高了信息開發和應用的能力，增強了信息的及時性和準確性。因此成為當代主要競爭實力的標誌。
（3）適用
所謂“適用”有兩層含義：一是有用，即收集和提供的信息，對於決策問題的提出、決策方案的製定和選擇以及決策方案的修改和完善等能夠起到依據或參考作用，有利於決策的科學製定。正如西蒙所說：“在當前‘信息爆炸’的時代，重要的不是獲得信息，而在於對信息進行加工和分析，使之對決策有用。”二是適量，也就是說提供給決策者使用的信息既不能過少，也不能過多。
信息量過少，決策中的信息不足、依據不充分，自然會影響決策的質量；信息過量，也會對決策的製定形成幹擾，並且造成人力物力的浪費，增加決策成本，降低決策效率。
信息的有用而適量，主要由信息的提供者來保證。這就要求信息提供者對決策的內容有所了解，根據決策的需要對所收集信息進行加工和篩選。決策者也要做到心中有數，對信息要有一定的鑒別和取舍能力，關係不大的信息，不要過多收集，可聽可不聽的意見也不必花費精力去過多征求。必須認識到，決策者的注意力是一種最寶貴的資源，不能無謂地消耗在大量無關的信息上。
（4）經濟
所謂經濟，就是要講究獲取所用信息的成本，盡量用較小的成本獲取較多較好的信息。信息對於決策雖然重要，但是也要進行經濟核算，不能不惜代價獲取，否則也會影響決策的滿意程度。如果一項決策的製定成本大於實施後的所獲效益，就不能說是一項成功的決策。講究信息的經濟性，需要各個方麵的努力。首先，要確保信息的質量和適時、適量；其次，要合理設置管理信息係統，盡量減少信息收集、傳遞、加工、使用等各個環節上的花費；再次，要盡量采用新技術，不斷提高信息的獲取和加工效率。
對信息的處理能力是衡量現代領導者水平的標準之一。依靠信息先一步洞察時局，你就在競爭中博得了主動權。
3.用集體的智慧來爭取主動
常言道：“三個臭裨匠，頂個諸葛亮”。集體智慧的力量是巨大的，正如現代軍隊中設立參謀部門，許多人替領導者出主意，總能想出好方法。作為領導，你所要做的工作隻是從宏觀把握做出決策。因此，你可以放心地讓下屬幫你思考，讓他們的智慧來完善你的決策，切忌獨斷專行，拒不納諫，一切自己說了算。
一個被剝奪了應該具備起碼思考能力的員工，那就成了一個單純的體力勞動者，而不是公司的一位具有可開發性的人才。要搞清楚，具體的工作是要求你的部下思考如何去努力做好並完成任務的，而不是你分內的事，千萬不要越俎代庖，胡子眉毛一把抓。
你僅僅隻是一個人，一個頭腦，沒有辦法去幫助團體中的每一個人，每個人都有自己不同的方法、主意，你想把自己的做法滲透到每一個具體操作人員的手中，那是不可能的，也是要失敗的。
你一個人的能力是有限的，而大家的合力是巨大的，如果僅僅按照個人的意願去辦集體的大事，那往往具有很大的局限性。所以，作為一個領導人，必須懂得發揮你的手下的作用，讓他們提出好的構想，在某些具體操作的過程中，讓他們充分發揮自己的思考才能，給他們思考的機會。
誰都知道，人多力量大。同樣，人多智囊全，大家共同的主意遠比某些個人的想法要全麵得多。僅憑一個人的想法去辦事，多有偏頗之處，如果你作為一個領導者卻忽略了集體的力量和才智，那將是最大的損失。
所以，領導者要給下屬一個足夠的思考空間和更多思考的機會。
善不善於納諫，在某種程度上說，是決定一位領導人是否會成功的不可缺少的因素，同時這也會決定作為領導人會不會達到他一生中領導事業的最高峰。
屬下的工作動機是多種多樣的，來自他們的意見代表了不同層次，不同方麵的各種情況，正確地聽取他們的意見，營造一種民主的氛圍，無疑會讓每位員工都感覺到舒心，從而刺激工作積極性。切不可忽視這些至關重要、影響全局的因素。
更有人把善於納諫上升為一種藝術。許多管理者在這方麵做得非常好。
麥利凱思就是對此高度重視的人。她曾假設過，即使在熙熙攘攘的人群中，她和一位陌生的人談話，她也會專注於對方的眼睛和言語，而忘卻身邊還有自己五歲的兒子吵著要回家，更不會注意周圍有什麼意外或引人注目的事情發生。
麥克米克是一家擁有近萬名職員、年經營利潤在四億多英鎊的跨國大公司。該公司的最大特點就是：善於聽取屬下意見，並以此聞名，該公司培養出一種民眾決策的優良作風，那些重大的決策、以及未來的目標、政策或方案，甚至都有最基層的員工來參與，公司認為，那事實上是最有價值的討論和對話營造這樣一種環境，是對屬下的意見寄予充分的重視，因為公司的發展是眾人的合力，大家的共同意見，才是公司發展的正確道路方向。
你有沒有打算讓你的屬下成為你的智囊團的新成員呢？也許他們的某些構想將會對整個集體有用，但如果你不采用的話，那簡直是一大損失，你是否考慮到把聽取意見形成一種規定呢？這與設置什麼意見箱、意見簿之類的做法是不同的，那些從某種程度上說隻是一種形式主義，因為主管的人往往是不明了問題的真正之所在，所以是形同虛設，並沒有起到什麼效果。
比較有收益的做法是：作為一個高層管理者，你應該經常拿出一些時間來同你屬下的主要人物談話，征求一些他們關於本公司的意見和建議。如果所得構想對公司是有益的，就應該提到議程上來加以考慮、討論和實施。
領導者注重內部人才的作用，發揮他們多方麵的潛力，利用集體的智慧來爭取主動，就會使公司在競爭中占據優勢，並健康有力地發展壯大。
4.執著創新來爭取主動
時代的變遷賦予領導者更多的機遇。麵對激烈的競爭，麵對行業“領頭羊”的壟斷優勢，領導者如何爭取主動？比爾蓋茨等新一代富豪以他們的行動告訴人們：與其遵循規則，不如創造規則。
創新已成為現今的領導者成功的方法之一。世界上規模最大的禽肉加工企業泰森食品公司就是依靠新產品開發策略取得了巨大的成功。它最初生產的產品是黃油雞塊，隨後又開始生產有外包裝的雞肉麵包和餡餅，現在該公司可生產近千種雞肉製品。
泰森食品公司的生產過程高度一體化。從小雞的孵化到雞肉製成品的最終運輸，經營範圍無所不包。該公司現有63家加工廠，每周能加工2600萬隻雞！
丹泰森出身於農民家庭。泰森說：“我父親50多年前說創辦養雞場。”小泰森跟隨其父在養雞場裏工作，最初他麵臨的一個最棘手的問題就是雞肉價格起伏不定。他回憶說：“養雞並不難，難的是在價格不斷波動的情況下如何把雞賣出去。”為了解決這一難題，泰森決定將雞肉進行深加工以提高附加值。
他的第一種增加雞肉附加值的辦法，就是將雞整隻出售，而不是原來的按斤出售。泰森說：“這樣做可以使雞肉的價格在三四個月保持穩定，我們終於在禽肉製造業中異軍突起。”