不僅此次諭旨保持了一定的警惕性，令國泰傳給各省督撫知曉，讓各省督撫“不動聲色，將鳥槍改為弓箭”。乾隆大帝還禁止將武科考試中弓箭改為鳥槍打靶。乾隆大帝的理由是：“鳥槍一項，原係製勝要器，而民間斷不宜演習多藏。若武科考核鳥槍打靶，則一縣中添無數能放鳥槍之人，久而傳習漸多，於事實為有礙。”
鳥槍原屬西洋火器，自從在中國民間流傳以來，很多普通人為了捕獵防盜，都有收藏。而起初乾隆皇帝並不讚成禁止火器落於民間，他曾經說：“如欲過為嚴禁，不幾於吾邱壽王所雲：邪人挾之而吏不能止，良民以自備而抵法禁，是擅賊威而奪民救者乎？”意思是說，如果過分禁止的話，那不成了不準老百姓用以自救，反而幫助匪盜橫行無忌、大耍賊威了嗎？但到了乾隆後期，隨著奸臣和珅的當權，乾隆朝已有沒落氣象，民間起義之事不絕，這就使乾隆皇帝下決心禁止火槍在民間流傳。
乾隆四十六年，為維護大清統治不受威脅，乾隆皇帝特下諭：“民間私鑄鳥槍，向有明禁，各督撫平日不行飭屬實力查辦，致行民間私行製造，而不逞之徒得以借端滋事，殊非緝暴安良之道。著傳諭各省督撫，嗣後務須督飭各屬員實力嚴查，毋許工匠私行鑄造售賣。並令道府州縣於因公巡查之便留心稽查，諄切曉諭，如有民間私藏者，即隨時繳銷。總須不動聲色，設法辦理，並於每歲年終彙奏一次。”在采取措施時不忘講究工作方法，顯示了他做事的謹慎。
此旨一下，各省紛紛行動，各地民間所藏鳥槍皆予收繳，僅四川一省就查繳鳥槍一萬三千多杆。到乾隆五十年之後，“民間已共知例禁，鮮有隱匿”。與此同時，乾隆皇帝為安全起見，又嚴禁私售硫磺等火器用品。這樣一來可謂釜底抽薪之效，即使民間有火槍，也難以找到火藥使用。
乾隆皇帝看到了先進火器對滿清政權的潛在威脅，從而采取了相應的措施。雖然這阻礙了火器在中國的推廣，但從乾隆作為領導者的角度看，防患於未然，維護了自身的統治。
8.積極地化被動為主動
被動行事是身為領導者的大忌。環境的變化並非每一步都在意料之中，當變化出乎意料時，就容易造成被動的局麵。這時，領導者是按時局被動行事還是積極地化被動為主動呢？
1930年的7月，就在日本濱口內閣成立的同時，政府采取了緊縮政策。到了井上財政部長計劃“黃金解禁”的時候，財經界一天比一天萎縮，不景氣的症候更加明顯了。11月，大家所恐懼的黃金解禁終於公布。這雖然是預料中的事情，還是引起了財經界激烈的混亂。不但物價下跌，而且銷售量也顯著地減退。報紙每天都報導各工廠縮小或關閉的消息，還有員工減薪及解雇，產生了很多勞資糾紛。財經界的不穩定，帶來了社會不安，情況愈來愈嚴重。勞工工會趁此機會開始活躍，就連員工待遇一直是全國模範的鍾紡公司，也因為工資減額而發生了糾紛。當時，擔任廠長的津田氏為了調停而奔走各方。鍾紡的糾紛經由報紙報道後，對財經界又興起一場震撼。像鍾紡這麼優良的公司，也發生這種情況，其他小工廠更不用提了。井上準之助（財政部長）被暗殺，就是在這種情況下發生的。
剛好這段時期，鬆下躺在病床上。11月至12月，不景氣的情況更加惡化。鬆下電器也和其他產品一樣，銷售額劇減。到了12月底，倉庫裏已經堆滿了滯銷品。更糟的是，工廠創建不久，資金短缺，更感覺困難倍加。鬆下感到，若情況持續下去，不久之後，隻有倒閉這一途了。
為了應付銷售額減少一半的危險，生產量也隻好隨著減少一半，同時員工也要減少一半。就在這個緊要關頭，當老板的鬆下卻又躺在病床上，主治大夫交代他從12月20日起，要到西宮去養病。替鬆下看管工廠的井植和武久兩位，花了很多心思去思考如何解決問題。他們的結論是：為了打開目前的窘困局麵，隻好先裁減一半的員工。當鬆下聽到這個結論時，說也奇怪，精神突然振奮起來，想到了一個好主意。鬆下告訴他們：“生產額立刻減半，但員工一個也不許解雇。工廠勤務時間減為半天，但員工的薪資全額給付，不減薪。不過，員工們得全力銷售庫存。用這個方法，先度過難關，靜候時局轉變。照這種方法行事，我們也可因而獲得資金，免於倒閉。至於半天工資的損失，是個小問題。如何使員工們有‘以工廠為家’的觀念，才是最重要的。所以任何員工都必須照舊雇用，不得解雇一個。”
兩人聽了鬆下的話後，很高興地向他表示：“我們一定將您的意思，轉達給員工。並且遵照您的意思行事。請您安心養病，毋須掛慮。”他們回去之後，便集合全體員工，將鬆下的意思傳達下去，並表示按照鬆下既定的計劃做事。員工們聽後欣然表示，願盡全力銷售公司庫存。令人吃驚的是，公司所生產的產品，由於員工的傾力推銷，不但沒有滯銷，反倒造成生產量不夠銷售的現象，創下公司曆年來最大的銷售額，解決了公司的危機。
在此期間，鬆下在西宮的養病所，每天聽取經營狀況的簡報，想到員工們努力將庫存銷售出去的情景，感到欣慰極了。另一方麵，鬆下也對於自己能夠判斷正確，感到相當滿意。
這個想法和作風，對鬆下電器全體員工而言，是一個難能可貴的體驗，也是令他們對公司產生信心的最好機會。鬆下公司“任何事情，隻要堅持到底，最後一定會成功”這種強有力的信念，就是在此時培育出來的。
在經營管理遇到不景氣的時候，減薪裁員是許多管理者優先考慮采用的手法。但是，這樣做往往會挫傷員工的積極性。隻有積極地化被動為主動，在確保公司不倒閉的基本前提下，努力激發員工的鬥誌才是上策。在這方麵，麥考梅克公司也堪稱典範。
麥考梅克公司是一家美國公司，是由W麥考梅克先生創辦的。此人個性豪放，江湖義氣濃厚。令他欣慰的是成立之初，公司發展很快，利潤增長迅速，員工收入也不斷增長。然而，令人痛惜的是公司後來一直業績不佳，雖經許多年努力拯救，到最後仍麵臨倒閉的危機。W麥考梅克就是在公司即將倒閉的時候，因病去世的。
W麥考梅克曾企圖依靠裁員減薪使公司重獲生機，但是，這家公司依然不見起色，而且搖搖欲墜，行將倒閉。W麥考梅克死後，由C麥考梅克繼任總裁。新總裁壯誌淩雲，下定決心要讓公司重獲生機。他已經看到，自己的公司陷入危機是由於員工缺乏積極性，對公司的前途缺乏信心，似乎認為無論他們自己如何努力，麥考梅克公司也是要破產的。這種失敗感被老總裁減薪裁員的做法所強化，最終公司上下毫無生機，行將倒閉。新總裁認為，第一步重要的工作就是要讓員工振作起來，為公司的前途而奮鬥，他決定出奇製勝。
上任伊始，他就向全體員工宣布：自本月起，每位員工的薪金都增10%，而且適當縮短工作時間。這一與眾不同而且與以前做法截然相反的做法，太讓人吃驚了，員工們簡直不相信自己的耳朵，在一個陷入危機的企業中，還會有減工時提薪的事發生。然而不論多麼不可思議，提薪一成而不是減薪一成是確定無疑的，員工們樂壞了。出於人們普遍具有的交換心理，員工們知道新總裁希望他們怎麼做，不過，他們還要等總裁親自說出。果然，隨後總裁說了：“本公司生死存亡的重任落在諸位肩上。我希望大家同舟共濟，協力度過難關。”員工一聽就高興了。不就是使公司擺脫困境嗎？這做得到。果然，從此以後，全公司上上下下，協力共進，在短短的一年之內，麥考梅克公司就扭虧為盈，重獲生機，最終成為國際有名的大公司。
一個優秀的領導是不會讓環境牽著走的。他們總是積極地化被動為主動，這遠比坐等局麵自行改變更容易取得成效。對於領導者來說，爭取主動的過程往往就是改變被動的過程，也是領導者將局麵由失控改為掌控的過程。
9.對衝突駕馭有術上下和諧共同努力是所有領導的夢想。但上下級之間，總會因或這或那的原因產生矛盾，從而引發衝突。可以說，領導與員工的衝突再所難免。怎樣處理衝突，怎樣駕馭衝突讓它朝著有利於管理的一方發展，是領導能力強弱的體現。
要處理好與員工之間的衝突，領導者首先要有寬廣的胸懷，善於求同存異，虛心聽取各種不同的意見和建議，不要總是對一些細枝末節斤斤計較，更不能對一些陳年舊賬念念不忘。領導者的一言一行，都會成為下屬注意的對象。處變而不驚，以不變應萬變，以寬容對待狹隘，以禮貌對待冷嘲熱諷，這是領導者應該做到的。領導者要善於團結不同脾氣、不同嗜好、不同優缺點的人，因為你作為他們的上司，必須具有一顆寬容的心。
具體地說，領導者采用什麼手段或技術來減弱衝突呢？領導者可以從以下幾種解決方法中進行選擇，它們是：回避、遷就、強製、妥協和合作。每一種方法都有其各自的長處和短處，沒有一種辦法是放之四海而皆準的。也許你作為領導者會傾向於使用某一種工具，但高技能的領導者應該知道每一種工具能夠做什麼，以及在何時使用效果最好。
（1）回避
並不是每項衝突都必須處理。有時候，回避——從衝突中退出，就是最好、最有效的方法。
當衝突微不足道時，當衝突雙方情緒極為激動需要時間使他們恢複平靜時，當付諸行動所帶來的潛在破壞性會超過衝突解決後獲得的利益時，應當采用這一策略。
回避可能讓人看起來是在逃避，但有時回避正是處理衝突的最佳方法。領導者通過回避瑣碎的衝突，可以提高總的管理成效。領導者應該把精力留給那些有價值、有意義的事情。
（2）遷就
遷就的目標是把別人的需求放在高於自己的位置上，從而獲得和維持和諧關係。當爭端的問題不是很重要或你希望為以後的工作樹立信譽、打好基礎的時候，采用這個策略會有很好的效果。
（3）強製
強製與遷就相反，你試圖以犧牲對方的代價而滿足自己的需要。在組織中這種方式通常被描述為領導者運用職權解決問題。當你需要對重大事件做出迅速處理時，當你需要采取不同尋常的手段時，這種方式會取得很好的效果。
（4）妥協
妥協要求每一方都做出一定的有價值的讓步。在勞資雙方協商新的勞動合同時常常采用這種辦法。當衝突雙方勢均力敵時，當希望對一項複雜問題取得暫行的解決方案時，當時間要求過緊，需要一個權宜之計時，妥協是最佳策略。
（5）合作
合作則完全是一種雙贏的解決方式，此時衝突各方都滿足了自己的利益。它的典型特點是：各方之間開誠布公地討論，積極傾聽並理解雙方的差異，對有利於雙方的所有可能的解決辦法進行仔細考察。什麼時候合作是最好的衝突處理方法呢？當沒有什麼時間壓力時，當衝突各方都希望雙贏的解決方式時，當問題十分重要不可能妥協折中時，合作是他們的最佳策略。
身為領導，要妥善地處理與員工之間的衝突，使自己對局麵的控製更加有力，才是高明的領導藝術。
10.在人才流失前采取行動
現代社會是一個人才高速流動的社會。員工跳槽，尤其是優秀員工的跳槽是每個領導十分頭痛的問題。很明顯，優秀員工的跳槽會使企業的收益大受影響，若是投奔競爭對手那裏，情況將更加嚴重。同時，員工跳槽會在企業中造成一定的影響，留下不穩定的因素。對於那些作為企業支柱的優秀員工，如何在人才競爭中保住他們，是領導必須麵對和解決的問題。
通過長期的深入研究，可以發現，企業要加強硬環境如企業價值觀念、企業文化與軟環境如薪資待遇、工作氛圍環境、企業增長勢頭、個人成長空間等方麵的建設，能夠提供給員工更多他們在其他企業所無法獲得的價值與認同，增加員工離職的“心理成本”，自然能夠減少或是盡量規避員工特別是骨幹員工的離職。
方法一，加強管理，實現規範化運營
員工跳槽本身並不可怕，可怕的是他帶走企業的技術和客戶資源。如果企業規範了崗位職責、作業流程、工作彙報等相關製度，加強技術資料和客戶資料的管理和備份，可以將人員跳槽的損失減少到最小程度。
另外，很多人員跳槽，正是因為企業的規章製度不健全，管理混亂，認為企業沒有前途，自己幹下去也沒有什麼意思，有這種想法的人往往都是較有能力的人。從長遠看，加強企業的管理製度、工作流程、崗位職責、激勵機製等建設，是解決人員流失的根本出路。
方法二，建立科學、合理、有競爭力的薪資、福利體係追求高薪是引起員工跳槽的主要原因之一。許多員工都會認為企業給自己的報酬低於自己的實際付出——盡管實際並非一定如此。特別是員工在進入企業工作了一段時間之後，逐漸會對現有薪酬水平不滿，想得到進一步的提升。為了追求理想的薪酬，許多員工在原有的企業實現不了自己的願望的情況下，就會轉向企業的外部尋找機會。一旦時機成熟，員工此時的跳槽就成為必然的事情了。何況現在市場的競爭非常激烈，一些企業為找到急需的人才，會開出高價聘請人才。此外，外部企業以高薪為誘惑，委托獵頭公司向自己的競爭對手定向挖牆腳，也會使企業的員工產生跳槽的想法和行動。
員工的待遇問題是員工最關心的問題。當另一家同等規模、同等崗位的待遇高於本企業待遇的20%，則有可能會因為待遇問題引起低待遇企業的員工向高待遇企業流動。所以，在製定企業的薪酬製度時，一定要參考本地區同行業其他企業的薪酬待遇，使本企業的薪酬等於或略高於同等行業的平均待遇，會穩定企業的人員。
由此可見，領導若想阻止重要員工跳槽，關鍵的一步是企業的薪酬體係要科學、合理並且對外部市場有一定的競爭力。
科學、合理的薪酬體係是指企業要根據職位的不同、對企業的貢獻大小，對其進行相應的職位價值評估，在企業內部建立完整的職位價值序列，並根據職位價值序列進行職位的基礎薪酬設計。此外，企業還要建立完善的績效考核管理體係，將員工的變動薪酬與績效考核結果掛鉤，使員工的收入和貢獻相聯係，實現企業的內部公平性。這樣就會避免員工因為內部分配不公而產生的不平衡而離去。此外，企業的薪酬體係也要在市場上有一定的競爭力，企業通過自己或委托專業機構對市場上的薪酬水平進行調查後，確定本企業的薪酬水平定位，這樣可以保證企業的薪酬在市場上具有一定的外部競爭力，而不會使員工輕易被外部企業的薪酬所吸引而去。
同時，企業應為員工及時辦理各項社會保障福利，如社會醫療保險、社會失業保險及社會養老保險等，使員工對企業產生好感和信賴。這裏的福利不僅包括“三險一金”的法定福利，還包括如：房貼、交通補貼、通信費、商業保險、各種津貼、帶薪休假、旅遊等非法定福利。
方法三，對員工進行職業生涯規劃、提供職業發展機會許多領導沒有意識到員工職業生涯規劃的重要性。實際上，對員工進行職業生涯規劃，對留住員工、防止員工跳槽可以起到積極的作用。
職業生涯規劃是指企業和員工一起就員工的未來職業發展方向、發展目標做出計劃安排並幫助員工逐步實現這一計劃安排的過程。進行了職業生涯規劃的企業，其員工對企業的忠誠度比未進行職業生涯規劃的企業員工忠誠度提高了2.2倍。員工會因為企業為其提供專業的職業生涯規劃幫助而對企業產生認同感，認為企業非常關心自己的發展，並且如果自己留在企業工作，自己會沿著一條目標明確、清晰的職業發展道路而不斷去努力，企業會提供相應的職業機會，從而在企業的幫助下，最終實現自己的理想。這樣，員工跳槽的可能性會大大降低。
麥當勞對見習經理有一套4～6個月的基本應用技能培訓，主要采用開放式、參與式討論，培訓不同的行動能力；升到二副時有一套5～6天的基本管理課程培訓，升到一副時有一套中級管理課程培訓；當了三年餐廳經理後，就有機會送往美國接受高級的應用課程培訓；繼續升遷，就擔任營業督導，同時管理幾家店；再上升是營業經理，管一個地區等等。培訓和晉升總是聯係在一起，既針對個人的具體情況，又體現企業的總體規劃，同時具有挑戰性，使受訓人才與企業緊緊聯係在一起。
方法四，強化溝通，貫徹企業的戰略目標，促使員工認同企業發展目標領導在企業內部貫徹企業的戰略目標，使員工能夠對企業的發展目標、實施策略都有一個清晰的了解，有助於增加員工對企業的發展目標的認同，使全體員工形成共識，團結協作，共同為實現企業的目標而努力。這樣會避免一些員工因為看不清企業的發展目標和發展方向，不理解企業的政策和策略，對企業產生不認同而跳槽。當然企業也應避免製定戰略目標的短期化、功利化和市場定位的錯誤而使員工對企業失去信心而離開。
而企業戰略目標的認同和策略實施的每一個步驟的清晰，都少不了企業內部的溝通。溝通不暢幾乎是每個企業都存在的問題。企業家族化管理的傾向還有走極端的趨勢，員工沒有知情權，對企業的日常事務了解都不多，更別提整個企業的走向了。企業的壯大必然要求分工的更加細化，而且家族化的管理這個問題在民營企業裏是與生俱來的，很難擺脫目前這樣的狀況，也很難斷言家族化管理與其他管理相比孰優孰劣。員工在工作中，由於這些企業的現狀等各種原因產生怨氣，如果這時管理者能夠體察出這種怨氣，及時地與員工溝通，將矛盾消滅在萌芽之中，這樣對企業或對個人都有好處。
平等溝通還能激發員工的創造性和培養員工的歸屬感，但平等溝通不是自然形成的，也不是一條行政命令可以解決的。管理者必須是平等溝通的積極倡導者，必須首先主動地去找員工進行溝通，久而久之才能形成平等溝通的風氣。
其實，留住優秀的員工並非難事。隻要當領導的在工作中生活上給人才營造公正、平等與融洽的環境，使他們能在你的領導下有一種自我價值成就感，人才便會忠心地在你的旗下勤奮工作，回報於你。領導要關心優秀員工，想他們之所想，在人才流失前采取相應行動。否則，一旦他們萌生去意，這時就晚了。