布好局以後，你的計劃應該被下屬嚴格執行。那麼，你的下屬是否對你俯首貼耳？是否盡在你的控製之下？如果答案是否定的，將導致你布好的局失去控製。你必須有把下屬變成棋子的手段，可以將下屬隨意支配、調動。可以說，掌控了下屬，你就已控製了局麵的一半。
1.給下屬的命令要明確具體
號令不明是三軍的大忌。領導者要使下屬嚴格的按照自己的意圖行事，就得把命令準確的傳達下去。否則是無法讓下屬充分協作的。
“命”字是由“口”和“令”組合而成的，亦即用口傳達給對方的是件非常重要的事。或許有人認為，寫在紙上傳達比較不會發生錯誤。但是，用文書傳達的命令較缺乏魄力。而當上級口頭命令說“你做這個”時，聽話者能立即分辨出任務的輕重緩急，並適時地完成。
工作若相當緊急，最好立即完成。反之，若不是緊急的任務，部屬就可以詳細地做完調查，再呈上一份完善的報告。若領導以文書方式來命令“請調查報告××”，相信屬下是不會立即著手去做的。或許他會表示：“我也很忙，等我有空的時候再做。”
即使有些屬下你難以對其下命令，但是，隻要你多加關心，就一定會發現他與你有共通之處。不同的僅是，為了要挖掘你們共通的地方，需要花費一段時間而已。
身為領導的你必須找出造成屬下與你格格不入的原因，去除與屬下之間不合的因素，使彼此間的疙瘩迅速消失。
某位科長由於得不到屬下的協助而深深地被困擾著，他向別人訴苦。別人提醒他：“你在命令屬下時，是否明確地指示出命令的內容和目的呢？”
經人指點，這位科長突然醒悟，原本在這之前，他從未向屬下說明命令的目的，於是他改正了這項缺點。“這項資料必須在下周舉辦的職員大會上提出，所以，你必須在會議舉行的三天前完成它。”“這則招聘啟事除了登在報紙上，還可以刊登在求職雜誌上，你要將這點加以考慮，並且盡快做好。”
命令下達得十分清楚明確，屬下的士氣才會大為提升，並且精力充沛。
每個人都會對自己的工作懷有留戀之心與責任感。上司認同自己的能力，是件相當令人興奮的事。自己的工作在全體中占有重要地位，了解這個事實亦會大大提升工作的意願。
曾經有過這樣的笑話。某位領導對新來的女職員說：“這個文件要讓董事長過目，你將它漂亮地裝訂起來。”結果，這個領導看到拿過來的文件時大吃一驚。原來文件上麵竟然別了一個粉紅色的蝴蝶結，封麵上還用紅筆寫著“董事長書”。
由上可知，領導在說明命令的目的時有一些事項必須格外留意。也曾有過以下的情況。某位主管對部屬說明：“你要做的這項資料，是要用來證明甲公司的產品比乙公司的產品優良。”部屬亦忠實地遵守了此項原則。然而部屬完成的資料中卻僅陳述了甲公司的產品的優良，而忽略了對兩家公司做公平的比較。
這雖然是部屬顧慮太多而導致的結果，但是身為上司也應該在說明指示內容的同時，明確地表達“要以公平的比較方式為前提”，才能萬無一失。
有的領導在指示下屬時，常使用一些含糊其辭的用語，如“要盡快把這項工作完成”。“盡快”有多快？也許領導的意思是三天，而員工認為一個星期幹完就已經是盡全力了。如此“語焉不詳”就會使上下級之間產生不必要的誤會：領導覺得員工不夠努力，而員工則認為領導沒有交代清楚，怨不得自己。
其實，即使領導者表達得不夠清楚明確，下屬隻要能往好的方麵理解，也可達到預期的效果。然而，人類的心理往往傾向於逃避責任，將事情往對自己有利的方麵去加以理解。因此，下屬可能將領導“不明確的指示”以自己的方式解釋成一項輕鬆的工作去完成。如，領導安排某下屬搜集報紙上有關現代企業製度的文章，而此下屬第二天便拿來一張《人民日報》算是完成任務。領導責問為什麼隻有一張報紙，其他報紙上的相關文章呢？他還振振有辭：“您不隻說報紙嗎？沒說所有的報紙啊！”對待員工，特別是這種需要推一推動一動的員工，領導在下達命令時一定要明確具體，不給他以可乘之機，讓他想偷懶都不行。
領導者在下達命令時要明確，這裏指的明確並不是說指令多麼詳細，為下屬每一步怎麼做都安排得天衣無縫，那樣就束縛了員工的積極性的發揮。明確的應是工作的目標、要求，對時間的期限和對質量的要求等。必須給下屬以強刺激，以便讓他牢牢記住。
那麼，領導者應怎樣下命令呢？
一般人都有先入為主的習慣，對於先接受的信息較易相信，且能深植於腦海，這在心理學上稱為“首位效果”。此外，一個人在最後所學到的也往往較易保留在記憶中，這在心理學上稱為“新近效果”。領導在下達命令時，不妨利用這種效果，以便使員工更好地理解命令，更好地執行命令。
在對下屬發布命令時，最好在開始時便切入重點，然後再談到附帶的事項。雖然有許多人在無意識之中也能接受傳達的事物，但是，最好是有意識地將重點首先傳達給下屬，以起到“首位效果”。在談話的最後，還要重申一下具體的要求，利用“新近效果”使下屬記憶更加深刻。“首位效果”使下屬明白，“新近效果”則使下屬印象深刻。如此一來，即使時間過了很久，下屬仍能記住領導所提的要求。
因此，作為一個領導者，不斷提高語言表達能力也是一門必修課。領導在與下屬交流溝通時可以語重心長，可以短話長說，而領導在下達命令時，必須言簡意賅，不可模棱兩可，含糊不清，必須給下屬一個明確具體的指示，這樣，既便於下屬的執行，又便於領導的檢查。
2.命令絕不打折扣
領導最大的職責就是給他的下屬下達命令。一般來說，任務和命令下達後，下屬都能認真完成並嚴格執行。但也有例外的情況，有時領導在布置任務時，工作布置還沒結束，下屬就回答“我懂了”，這樣，領導就停止交代和安排，很放心地讓下屬去辦。但事實上，下屬並沒有真正開始去做，或者做了但不符合領導的意圖。這時，領導的命令就被下屬打了折扣。
若部屬能夠依照領導的意願而完成所賦予的任務，就沒有問題。但是在現實生活中，並非一切皆如此順利。相信很多領導都有過因遇到阻礙而無法達成工作目標的經曆。
無法達到預期的營業額、經費超出預算、拿不到預約的原料、無法在約定期限內交貨、無法收回成本，諸如此類的情況，相信很多領導者經常碰到。或許也可能聽過屬下的埋怨：“這很難辦呢！”“請再多寬限幾天。”“我已經盡力了。”這時應該如何處理呢？
基本的原則是，不可輕易地與部屬妥協。雖然達到目標並非易事，然而若每次皆延遲進度，重新修正，最後任務的內容就變得含糊不清了。
即使對部屬有些過意不去，領導仍須堅定地重複命令。要大聲激勵對方：“不要淨說些喪氣的話，努力去做做看！”做一個可以對屬下說出不講理的話的上司，這不也是一種理想嗎？
公司裏工作包羅萬象，並且各具特色，無法一概而論。但現今的上班族似乎缺乏工作時的最後衝刺力。
每個人都有能力把工作做好，公司裏也有很多有能力的優秀職員，而且很多業務都已電腦化，所以大部分任務皆能取得一定的成果。
但也有許多任務，隻因一點小差錯便產生了天壤之別。或許當領導的經常後悔：如果當時再叮嚀部屬的話，他就能夠和對方簽約了；或者再嘮叨一點，部屬就能與想見的人見麵了。
下命令時，領導者必須大略預測一下未來的情勢：遇到此種狀況時怎麼做，演變成那種情況時怎麼做。在最後的階段時更需用心，詳細地指示屬下，如此就比較不易出問題。
經常聽到有人主張下命令要簡潔。若因此而產生錯誤，豈不白忙了一場！故應該改為下命令要詳盡，不給聽令者留下疑惑。
詳細地說明命令的內容不會有任何壞處。雖然有人認為，一旦全部委托部屬，就不要橫加幹涉，但若拘泥於此，可能會失敗。
必須在適當的時機，對屬下不厭其煩地叮嚀、確認、監督、激勵，有時甚至需要伸手援助。或許屬下會覺得厭煩，領導也無須太在意。
當然，換一個角度看問題，如果上司太過熱心地叮囑，太過於督導屬下，也會產生問題。在完美主義的上司手下工作的人比較辛苦，而且有時壓力也會重得使人承受不了。不過，也許有人認為這是一個新趨勢。
是鍥而不舍地追求，是堅持己見，或是與對方妥協？若選擇與對方妥協，妥協的極限又在哪裏？諸如以上情況的判斷，都是牽一發而動全局的。
判斷也會因內容的不同而有所變化。雖然我們無法提出一個總體的結論，但在此建議，在所有的情況下，領導者都必須考慮的基本原則，那就是，以員工幸福為宗旨來考慮一切事物，不要隻顧追求公司的利益。由於業務的擴展而造成了重大責任的追究，並且失去了員工的信賴，類似這種企業消息每天都會出現在報紙上，必須要牢記，員工若不幸福，公司就不能興旺。
有時，領導的命令之所以被打折扣，是因為沒有“令到人頭”。命令的內容雖然簡單，但領導沒有表明這樁任務由誰負責，在下屬相互推托下，命令就被打了折扣。
一個公司老總對三位屬下說：“去拿那個樣本過來。”但是他們三個隻是互相看了一眼並不做任何回應。此時上司若置之不理，結局是誰也不會去做。
這就是下命令者犯的錯誤。要指明：“林××！拜托你囉！”
我們經常會聽到這類的指示：“誰把這份原稿打好？那項資料，誰幫我拿過來？誰來幫忙一下吧！”
上司口中的“誰”到底在哪兒呢？屬下經常是一頭霧水。
上司在下了命令之後，還必須確定自己口中的“誰”在哪裏，若遍尋不著，不論自己多麼忙碌也必須成為這個“誰”。
切勿用模棱兩可的詞句命令下屬。
如何下一道有魄力的命令，並且使屬下能順從地依自己的期望來完成所交代的任務，不能有猶豫的機會？
——大聲下命令。若領導的聲音太小，有可能被部屬誤以為是在說一件不重要的事情，因此，必須明確地表示：這是上司在對部屬下命令。
——在眾人麵前下命令。如此屬下便能拒絕其他的任務，而先完成你交代的任務。
——表情嚴肅，並且威嚴地下命令。這並不代表逞威風，必須讓部屬感受到你的鬥誌：“對於這件工作我很認真，拚了命也要完成它。我絕不會原諒那些企圖違抗命令，或者渾水摸魚的家夥。”
若能如此大刀闊斧地下命令，相信一切事情皆能如願。
上述的方法必須在領導已經相當熟悉自己的職務時才可使用。在初上任時，便運用這種方法，有可能被周遭的人嫌惡，認為新領導是一個傲慢的家夥。
可以看出，領導在下達命令時，一定要有下令的對象，要針對每一個人的不同情況下達命令，並且采用多種多樣的方法把命令下達到人頭。
“有令必行”是管理工作的通則。在執行過程中，命令被打了折扣，必定達不到預期的效果，致使整體的工作難以有效開展。
命令常常被下屬打折扣的領導，除了本身缺乏應有的力量之外，另一個更重要的原因就是他們沒有掌握發布命令的技巧和方法。
下達命令是一種需要技巧和專長的微妙藝術。如果你想要在你所選定的領域中獲得高度的成功，就必須知道如何通過你的命令指揮控製別人的行為，因為你不能一味仗著蠻力強迫部屬去做你讓他們做的工作，你必須學會如何運用特殊的領導手段讓他們心甘情願地為你效力，使他們既尊重你又服從你。
19世紀英國著名的政治家迪斯累裏在總結控製別人的行為的思想時得出結論說：“人是被話語統治著的。”你也可以用話語為你的思想和感情服務，你可以用你的方式去指揮別人按照你的意誌行事並為你的目的服務，你也可以下達被認真貫徹執行的命令。
給部屬發布命令的技巧具體是：
（1）命令要重點突出，不要麵麵俱到，如果你要把你的命令講得過於詳細和冗長，那隻會製造誤解和混亂。
（2）為了使你的指令敘述得簡要中肯，你要強調結果，不要強調方法。為了達到這個目的，可采用任務式的命令。一種任務式的命令是告訴一個人你要他做什麼和什麼時候做，而不告訴他如何去做。“如何做”那是留給他去考慮的問題。任務式的命令為那些工作低效的人敞開了可以調動他們的想象力、主觀能動性和獨創性的大門。不管你的路線是什麼，這種命令的方式都會把人引導到做事的最佳道路上去。如果你是在為你自己做生意，改善了的方式和方法就意味著增加利潤。
（3）當人們準確地知道你所需要的結果是什麼的時候，當他們準確地知道他們的工作是什麼的時候，你就可以分散權威和更有效地監督他們的工作。如果你是經營商業或工業，或者在搞銷售，甚至你可能在軍隊中服務，當你能確保人們準確地知道他們的工作任務時，至少你會享受到減輕你的工作壓力和更有效地監督你的部屬這兩種具體的好處。
（4）當你發布使人容易明白的簡潔而清楚的命令時，人們就會知道你想做什麼，他們也就會馬上開始去做。他們沒有必要一次一次地回到你那裏隻是為了弄清楚你說的話。在多數情況下，一個人沒有為你做好工作的主要原因就是他或者她沒有真正弄明白你要做什麼。如果你希望別人絲毫不走樣地執行你的命令，那麼命令的簡單扼要是絕對必要的。這是你必須要遵從的一個牢固的規則。
（5）命令不要太複雜，則要盡量簡單。
在軍隊中也使用同樣的原則，簡單是戰爭的一個準則。最好的計劃應該是在製定、表達和執行上都不複雜的計劃。這樣的計劃也更便於大家理解。一個簡單的計劃也會減少錯誤的機會，其簡潔性也會加快執行的速度。
在商業上，那利潤最多的公司都是在各方麵力求簡潔的公司，他們有簡潔的策略思想，有簡單的計劃和執行綱領，對做決策的責任也有專門的安排，簡化行政管理程序，取消繁文縟節，采用簡單的直接聯係。成功的商業公司各個方麵都盡可能地保持著簡樸的工作作風。
掌握了以上的五條技巧，你下達命令時便會胸有成竹，你的下屬除故意冒犯，否則找不出任何理由不貫徹執行你的命令。
3.讓命令能夠迅速執行
命令並不是簡單地向下屬發布之後便沒事了。命令能否被有效的執行，關乎領導對整個局勢的掌控。
下屬在接受領導的命令後，總是從自身利益的角度考慮，對領導的命令做出積極或消極的反應。這直接關係到領導命令的執行效率。
切記，即使在你日理萬機、分身無術的情況下，也不要放棄監督的權力！
為什麼有許多命令或指示下達後總是受阻呢？就是因為領導者沒有監督自己的命令執行情況。
你發布一條命令，大家聽明白了，你笑了，你感到心滿意足，你認為自己做了一件很棒的事。你回到你的辦公室，端起茶水看早報，一切順利，天下太平。
這期間，事情進行得很順利。你的命令被執行得適當而迅速，你可以高枕無憂地去釣魚，事情能是這樣嗎？不會的，絕對不會的。為什麼呢？因為一個沒有檢查監督的命令就不成其為命令，這隻是一種美好的想法。
要保證工作順利進行，你的命令就必須得到認真的貫徹，你必須自己親自去檢查工作，因為下級不敢忽視上級的檢查。換句話說就是：不檢查總會有疏忽！
檢查一個人的工作，以便督促他能夠很好地執行你的命令，但也不能傷害一個人的感情，所以這也是一種藝術。監督過度會毀壞一個人的主觀能動性，監督不夠對執行命令也很不利。要監督還得不引起被監督者不滿的最好方法是：隨時到工作現場走走、看看。你的露麵對於能使一個人保持緊張的工作狀態起著有力的督促作用。
看著和被看著已經是一種陳舊的說法，也不見得就恰當，但它都是有效可靠的，你確實應該善於運用這種技巧去保證你的命令被認真地貫徹。
你可以用下麵的檢查單中的項目去檢查和監督你的下屬是否在認真地執行你的命令。
（1）每天要專門拿出一點時間檢查工作
每天都要檢查你所管轄的工作的一部分。但不要每天都在同一時間檢查同一內容。要變換時間，也要變換檢查的內容。有時在上午檢查，有時在下午檢查，如果是兩班倒或者三班倒的話，夜班時也要檢查。不要讓任何人逍遙法外。
（2）在你檢查工作之前，仔細思考一下你要檢查的重點
在你檢查工作之前，要反複琢磨一下你的檢查重點，那樣你就不至於白跑一趟，下屬們也不見得能對付過去，你總要表現出很內行的樣子，實際上你早已是這方麵的專家了。最好你每次檢查的內容不要少於三點，但也不要多於八點。每天都要有變化，這樣，用不了多長時間你就會把全部工作程序和工作任務都檢查到了。
（3）要有選擇地檢查
你在檢查工作的時候，不要泛泛地檢查，要有所選擇地檢查幾點，其他方麵就不必看了。不要想在一天裏把什麼都看到，實際上你也做不到。這種檢查製度要堅持下去，不要讓任何事情分散你的精力，也不要讓任何事情打斷你的例行公事。這樣，你管轄下的整個工作都會有條不紊地順利進行。
檢查時你要按照你選擇的重點進行，而不是按照你的下屬為你提供的重點進行。如果你沒有自己的重點，那你就可能被人家牽著鼻子走。你時刻不要忘了誰是檢查者，誰是被檢查者。
（4）要多問問題
要記住，你檢查工作是為了更多地了解情況，而不是讓別人了解你。所以你要多問，細心聽取回答。讓你的下屬告訴你他們怎樣改進了自己的工作。如果你讓他們說，他們是會告訴你的。畢竟大多數的人還是希望把工作做得更好的。
（5）重新檢查你發現的錯誤
如果你不能采取必要的行動改正你曾經發現過的錯誤，那麼這樣的檢查就沒有太大的價值。既然發現了錯誤，就有必要重新檢查。為此要建立一個製度，要對你下達的改正命令實行監督，以便能夠得到貫徹執行。
切記，一個命令如果缺乏監督和檢查，那麼和沒有這個命令毫無區別！
領導者在向下屬發布命令時，一定要做到心中有數，不亂發布命令，不用狂傲的態度發布命令，發布命令會替下屬著想。發布命令之後甚至還會隔一段時間就去了解一下命令被執行的情況。因此，切忌讓你的下屬折扣命令，這樣大有裨益，至少是統一觀念，集中精力，有序工作，明確方向，逐步完善。沒有命令，下屬就會一盤散沙，企業就會失去措施和方向。因此，命令是使企業上下一致、同心協力的規範措施，理當重視，不可視為平常；否則你就是把玩命令、自慚形穢、易失去領導者的權威。
領導者要想把握住局麵，就得對自己命令的執行效率進行把關，用監督來強化下屬的服從意識。
4.使下屬處於一定的壓力中
有壓力才會有進步。身為領導，要督促下屬前進，使他們處於一定的壓力中，才能更好的掌控他們。
首先，領導者要不斷向下屬提出自己的要求。
日本著名企業家鬆下認為，無論哪一個層次的領導者，都要不斷地向部屬、員工提出自己的要求，這才是負責的態度，也才能夠突破經營的瓶頸，成為成功的領導者。
一個企業的當家人，或者他的部屬，包括各個層次的部屬，上到副手，下到課長，都可以說是領導者。那麼，管理的核心是什麼呢？如何管理呢？鬆下先生認為，領導者也許有好多事情要幹，但他首先是要對部屬或員工提出要求，他必須首先是要求者。
為什麼領導者首先要是要求者？當然，高級管理人員，特別是公司的當家人，必須是決策者；但決策如果不對下屬提出來，就等於一堆廢話，一堆廢紙。公司的方針、政策，正是經過要求傳達、貫徹下去的。一級一級的領導者都提出要求，更會使公司的總方針具體化、可操作的。不僅最初的、基本的方針如此，臨時的、階段性的方針，也是如此。
鬆下先生說：鬆下電器公司每個月的經營方法，便是拿數字或其他指標，來向全公司提出要求。會長的方針，也就是會長的要求。沒有要求的會長，等於是不存在的。
其次，公司的領導者雖說較為出類拔萃，但絕非是全能的人。具體的工作，包括低層次的，也包括那些較高層次的，都要由部屬來做，要由專門人才來做。因此，某種意義上來說，領導者也不能不這樣做。在企業的初級發展階段，或許可以事必躬親、身先士卒，集團大企業的領導者，就不必如此了。領導者隻要不斷提出要求，就可以處理好各方麵的事情了。
鬆下認為：“公司首腦應做的大事很多，其中最重要的，是他必須是一個要求者。認為要這麼做、那麼做——在工作中不斷提出自己的想法和要求。”
“能否經常不斷地提出要求，是檢驗領導者責任心的試金石。大撒把，不提任何要求，當然是不負責任的。不斷提出要求和希望，以督導工作，無疑是負責和勤勉的表現。不能有所要求的領導者，應該讓其退位；反之，能對人要求的負責人，才是成功的領導者。”
當然，鬆下先生的“要求”，不是不給下屬任何獨立自主的機會，相反，鬆下是極其強調自由的，他認為自由具有相當的魅力，它是工作績效的催化劑，放手讓主管自主地經營管理，他才會深刻感受到工作的意義，也才會拚命工作。要求與自由並不矛盾，要求隻是方針大政的指導，是指標的發布，它指引目標，卻又允許“條條大道通羅馬”，可以尋找你認為合適的、切實可行的、屬於你自己的道路。
其次，領導者要讓下屬感到他處在競爭中。
美國著名企業家阿爾弗雷德斯隆接管美國最大的汽車公司——通用汽車公司時，公司由許許多多小的汽車製造商組成，是個臃腫不堪的龐大聯合體。斯隆把它改造成事業部製的組織結構。他有意地在所有的事業部門都形成重迭：一個事業部生產的車型係列與另一事業部的車型係列在某些部分互相重疊，從而導致事業部之間的競爭。經過多年以後，通用汽車公司逐漸地離開了斯隆設立的原則，事業部的經營變成各管一段，整個公司看起來更像一個協調統一的整體了。然而，最近新任命的董事長羅傑史密斯卻宣布，他首先要做的是恢複傳統的內部競爭精神；他正式授予各事業部以控製權，重新塑造各事業部的形象和特色。這也是通用汽車公司取得巨大成功的重要原因。
美國某大型企業的老板赫斯管理下麵的職員，也是用了“競爭”的方法。有一次他對一個一向很努力的熟練工人說：“米勒，為什麼我叫你做的一件工作這麼慢才做出來呢？你為什麼不能像赫爾那樣快呢？”
他對赫爾卻這樣說：“赫爾，你為什麼不以米勒為榜樣，像他那樣做事很快呢？”
過了不久，赫爾因為公事出外旅行剛回來，赫斯便留下一張紙條叫他做好一個鑄件，馬上送到鐵道開關及信號製造廠去。
這個條子是星期六寫的，但是星期日早上赫爾便把這件事辦好了。星期日早晨，赫斯在製造廠裏看見了赫爾便問：“赫爾，你看見我留下的紙條了嗎？”
“看見了。”
“你何時去鑄呢？”
“已經鑄了。”
“啊，什麼時候可以鑄好呢？”
“已經鑄好了。”
“真的嗎？現在在哪裏呢？”
“已經送到製造廠了。”
赫斯聽了無話可講。他看到這種用競爭的方法激勵工頭趕快做事的效果如此之好，實在感到很驚奇。而對赫爾來說，他看見上司赫斯那種嘉許的態度，自己也感到非常快樂！
有時，競爭對象是不容易找到的，這時，你可以“設立”一個“競爭對象”。
對於沒幹勁的部下，隻要告訴他：“你和A先生兩個人，成功是指日可待的。”就等於暗示了他競爭對手的存在。
美國某家鑄造廠的經營者經營了許多工廠，但其中有一個廠的效益始終徘徊不前，從業人員也很沒幹勁，不是缺席，就是遲到早退，交貨總是延誤。該廠產品質量低劣，使消費者抱怨不迭。雖然這個經營者指責過現場管理人員，也想盡辦法，想激發從業人員的工作士氣，但始終不見效果。
有一天，這個經營者發現，他交代給現場管理員辦的事，一直沒有解決，於是他就親自出馬了。這個工廠采用晝夜兩班輪流製，他在夜班要下班的時候，在工廠門口攔住一個作業員，他問：“你們的鑄造流程一天可做幾次？”作業員答道：“六次”。這個經營者聽完一句話也不說，就用粉筆在地上寫下“六”。緊接著早班作業員進入工廠上班，他們看了這個數字後，竟改變了“六”的標準，做了七次鑄造流程，並在地麵上重新寫上“七”，到了晚上，夜班的作業員為了刷新紀錄，就做了十次鑄造流程，而且也在地麵上寫上“十”。過了一個月，這個工廠變成了他所經營的廠中成績最高的。
這個經營者僅用一支粉筆，就提高了工人的士氣，而員工們突然產生的士氣是從哪裏來的呢？這是因為有了競爭的對手所致。作業員做事一向都是拖拖拉拉，毫不起勁，可在突然有了競爭的對象後，就激發起了他們的士氣。
每一個人都有自尊心和自信心，其潛在心理都希望“站在比別人更優越的地位上”，或“自己被當成重要的人物”，從心理學上來說，這種潛在心理就是自我優越的欲望。有了這種欲望之後，人類才會努力成長，也就是說這種欲望是構成了人類幹勁的基本元素。
這種自我優越的欲望，在有特定的競爭對象存在時，其意識會特別鮮明。
隻要能利用這種心理，並設立一個競爭的對象，讓對方知道競爭對象的存在，就一定能成功地激發起一個人的幹勁。
第三，領導者要隨時對下屬進行考核。
考核是對下屬施壓的有效措施之一，台塑集團總裁，被稱為台灣“經營之神”的王永慶就是一個借考核施壓的高手。
為了追蹤、考核台塑各有關單位，以了解命令貫徹的實際情況，並考核各單位主管與幕僚人員的能力，王永慶定期安排“午餐彙報”，每一單位主管都有輪到的機會。
通常隻要王永慶在國內，幾乎每天中午都舉行這種吃便飯式的“午餐彙報”，這除了追蹤、考核以及能力的考驗之外，也是行政主管與幕僚人員重要的溝通場所。
彙報通常以各事業單位經營狀況或是遭遇的管理難題為主。輪到報告的單位，在一個月以前，總管理處就會通知他們準備，隨後擬定報告的主題和議程。其他製度的建立、投資或經營改善提案，也常在午餐彙報中討論。
一般“午餐彙報”都由王永慶親自主持，氣氛嚴肅，會中王永慶一聽到有疑問的地方，立刻將報表折角，待報告告一段落之時，以慣有的“追根究底”方式不斷發問，若準備不充分，被問者隨時會被問倒。因此，在彙報中報告的單位無不戰戰兢兢，唯恐準備不周，當場出醜。
每個事業單位的主管都深切感到這股強大的壓力，絲毫不敢懈怠。由於采取激烈的競爭與淘汰製，有些人覺得，台塑沒有一般中國公司的人情味。
對於這個問題，王永慶的看法是：“什麼叫人情？人情用在努力、有貢獻的人身上是一種愛和鼓勵。假如這個人不用功、不努力，沒有貢獻，你還怎麼照顧他呢？淘汰就淘汰了，淘汰了他，讓他有機會反省，這樣才有救，中國式的人情在過去家族式的企業上表現得最明顯，不管旁人能力如何，自己的親戚總是最要緊。他們不講理，隻顧情，事實上，沒有理怎麼有情？”
有人批評說，台塑的中層以上幹部覺得沒有安全感，而且回報不夠，甚至因為工作緊張、壓力大使很多人得了胃病。
王永慶認為，所謂沒有安全感，不是他一個人的問題，也不是他的公司管理不好，是社會風氣造成的。一個公司管理得好的話，有貢獻的人，會有根據評判他做得好，他的業績自然就好。怕的是公司對有貢獻、有能力的人也無所謂，讓沒有能力的人坐享權力。