王永慶關心的是，“沒有安全感”的聲音的來源在哪裏？是不是有貢獻的人說：“我沒有希望，我這樣子努力，公司都不曉得。”假如是這樣，管理上就出問題了。
“一個企業家，最要緊的就是判斷。評判錯誤就完蛋。對人要公平、合理。假如一個企業家還不曉得內部的人沒有安全感，自己也就完了。衡量人事管理強不強、公道不公道，要由管理上求得鼓勵、評判，不能把好的抹煞掉。”
王永慶給部下施加壓力，不是妄加，而是用一種公正的標準來要求，台塑集團正是靠這一點才興旺發達，而成為台灣首屈一指的大企業。
希望生活、工作有保障、有安全感，這恐怕是人之共性。但人是有惰性的動物。安全感固然符合人性，但也會使人變得懶惰，鐵飯碗造成的弊端是有目共睹的。
人隻有在壓力之下，才會變得聰明和勤奮起來。所以，領導要隨時給下屬一些壓力，才能讓他們更好地按自己的意圖行事。
5.讓員工對工作充滿激情
領導者最大的悲哀莫過於他的下屬對工作沒有感情。一個隻把工作當成謀生手段而非興趣所在的員工，對工作是不會盡心盡責的。所以，領導能否成功的激發下屬對工作的興趣至關重要。
幾年以前，彼得斯接到了一個商人的電話，他希望彼得斯為他剛開辦不久的公司提供建議。電話裏沒有談到生意的細節。最後他們在這個商人選中的一家破舊的咖啡屋裏見麵了。環視了一周之後，這個商人和彼得斯在一個遠離他人的小角落裏落座，商人注視了彼得斯一會兒才神秘兮兮地說：“我叫拉吉，我是賣花崗岩的！”
彼得斯略微有些吃驚：弄得這麼神秘，原來隻是要談花崗岩！他有些失望。花崗岩作為商品倒是有一點不同尋常。拉吉的公司從印度進口花崗岩，他的公司已經運作了一年，生意也還說得過去，但不是很理想。在他急於擴大生意規模時，偏偏遇到了更大的障礙：競爭對手從中國進口花崗岩，售價比拉吉的公司低25%。
雖然彼得斯喜歡石頭和礦物，但是，他覺得25%的價格差異還是使印度花崗岩顯得黯然失色。
第一步，彼得斯必須弄清楚他的花崗岩為什麼貴了這麼多。
“嘿”，拉吉說，“你要知道我的競爭對手的花崗岩質量不是很好，有一些小毛病。”
“好吧，小毛病——，這就是區別，但是客戶會不會在意呢？這些小毛病肉眼能看見嗎？”
“不，用肉眼看不見，但是毛病畢竟是毛病呀！”
後來，彼得斯才搞明白，他所說的小毛病是對方的花崗岩會有輕微的褪色，而這種褪色會在20年後表現出來。這實在不能作為貴25%的借口。想一想吧，你怎麼可能這樣對客戶解釋：“我們的花崗岩比別人貴，這是因為你會發現：即使20年後我們的石頭也不會褪色……”
他們必須找到另外一種更好的方式來訓練拉吉的批發商隊伍。
首先，彼得斯發現這些賣花崗岩的人認為他們所賣的花崗岩隻不過是另一種石頭，他們對產品沒有融入任何的感情。他們的態度是這樣的：花崗岩嘛就是一種石頭罷了。如果客戶想買更便宜的，也隻好由他們去了。彼得斯也不知道買這種貴的東西能給他們帶來什麼好處。
於是拉吉準備了一組膠片，也想好了一套說法。他挨家挨戶地拜訪批發商，他做的事情在這個行業裏從來沒有人做過：他向銷售隊伍介紹印度的地理環境，以及這個國家悠久的開采石材的曆史，他還特別介紹了那些采用了印度石材，尤其是印度花崗岩的世界著名建築。
當會議室的燈重新點亮之後，顯然銷售人員都受到了鼓舞。對他們來說花崗岩已經不再是一塊石頭，它已擁有了像人一樣的深度和性格。他們永遠不會再用原來的眼光看待拉吉的產品了。
彼得斯還想出了另外一個促銷的好辦法。他和拉吉第一次見麵的時候，就曾問過他如果想給一個銷售人員發價值5000美金的勞力士手表作為獎金，那麼他至少要賣掉幾個集裝箱的產品，拉吉很快地算了算說：“5個集裝箱。”這就是後來常說的“勞力士大獎”。任何一個在一年內賣掉5個集裝箱大理石的銷售人員都會從拉吉這裏直接得到價值5000美元的勞力士手表。
為了加重承諾的份量，拉吉還在銷售人員的辦公室裏貼了勞力士公司的海報，並且把他們有希望得到的手表用紅圈勾了出來。
銷售隊伍一下子就振奮了起來，拉吉不僅花時間幫助他們豐富了產品知識，教給他們更有力的銷售語言，還答應獎給他們勞力士手表（而且不花批發商的錢）！
拉吉公司的銷售額從那以後就直線上升。
激發了下屬的興趣，讓他們對工作充滿激情，就是一個領導對員工由失控轉為掌握的過程。
6.讓敬業精神彌漫在員工中間
在戰場上，優秀的士兵在喪失指揮官的前提下，仍能堅守陣地，繼續作戰，這來源於對國家的忠誠和統帥的信服。同樣，在企業中，一個敬業的員工無須領導的監督，便能按領導的意圖將工作做得最好。
鬆下公司買下摩托羅拉公司的電視機生產業務後，仍舊還是那些美國中西部的勞工，實際上沒有做什麼更換，而為數寥寥的幾位日本總經理們居然在五年之內，把工廠的用於返工保修的費用，從2200萬美元削減到了350萬，把每一百台電視機要出140處毛病降到隻出6起，並把（售出後）頭90天內的投訴率從70%降到7%，而人員離職率則從每年30%減到隻有1%的水平。
鬆下在美國的成就很生動地提醒我們，日本人之所以有驚人的生產率，可能並不是什麼“東方魔力”在起作用。而是著力於培養員工的敬業精神。有位評論家指出：“生產率這件事，並不在於日本人有什麼奧秘，而純粹是在於人們的忠誠心，他們經過成效卓著的訓練而產生的獻身精神，他們個人對公司成就的認同感；用最簡單的話說，就在於職工及其領導人之間那種充滿人情味的關係。”然而，在文化上還有一個關鍵性的重要差異，看來正是這種差異使日本能通過人來推動生產率。正如一位高級日本經理解釋的那樣：“我們跟世界上其餘國家是迥然不同的。我們惟一的自然資源就是我們的人的辛勤勞動。”
把人而不是金錢、機器或少數智者看作自然資源，這可能是這一切的關鍵。麥肯錫公司駐東京事務所的主任小前健一說，在日本，組織和（組織中的）人是同義語。而且，對人的重視鼓勵了人們對產品的熱情，並且要求普通工人去冒適度的風險而進行革新。小前健一主任解釋說：
日本的管理部門經常對工人們說，最了解企業情況的，其實是處於第一線的人。管理得完善的企業都是非常倚重個人或集體的主動革新精神和創造力的。職工個人的創造力和生產能力都要加以充分的利用……整個組織——那些建議箱啦，質量控製小組啦等等，都顯得是“有組織的”和“富於創業精神的”，而不是“機械的”和“官僚主義化的”。
彼得斯指出，我們每天都可以發現那些導致道德觀念與眼前經濟利益相抵觸的經營決策。這種情況很難對付，因為人是利己主義和利他主義的混合體，他們既關心集體利益，同時又關心自身利益。因此，經營決策的“正確性”並不總是一目了然的。
有頭腦的管理者會認識到這兩種相互抵觸的心理動機以及道德觀念與經濟規律之間的複雜關係。他們的處理辦法是一方麵對員工的這兩種動機進行認真的分析；另一方麵則努力營造一種尊重高尚的道德、獎勵勤奮、主張股份製的工作和文化環境。
25年以前，在洛斯阿拉莫斯政府研究院工作的研究人員羅伯特貝斯特僅僅靠著1萬美元創建了國際科學應用公司（SAIC）。那時，他最大的希望就是有一個好的工作環境，使他為顧客提供更好的服務。他說：“我僅僅是著手創造一個能讓我及願意到我這裏來的人做好工作的場所。”
這一目標雖然不高，卻像一塊磁鐵那樣有吸引力。如今，國際科學應用公司已成為美國最大的股份製技術公司。它的1.8萬名員工向世界各地的企業和政府部門提供多種類型的研究、工程技術、軟件及係統一體化服務，每年為公司取得的銷售利潤超過16億美元。該公司的計算機和儀器被應用到航天飛機、海洋考察船以及阿拉伯沙漠地區的石油管線上。同時，公司每年都向投資者支付其利潤20%以上的回報。
那麼，這樣一個非常成功的非上市企業成功秘訣是什麼呢？韋爾奇認為答案很簡單：高尚的道德觀念和雇員的敬業精神。
怎樣培養員工的敬業精神呢？貝斯特采取的下列6個步驟是值得借鑒和效仿的。
（1）加強每個員工的道德觀念
貝斯特一開始就認識到，如果公司在其經營活動中具有良好的道德觀念和篤實的品質，公司長遠的贏利就將得到最大程度地實現。企業絕不可能靠欺騙公眾或利用合夥人的手段來保持其長久的繁榮。不道德行為最終將會受到懲罰。為了確保公司具有良好的道德觀念，貝斯特明確並一貫地表示，具有高尚的道德是每一個員工的首要責任。
對此，他解釋說：“首先，因為這是正確的。第二，不道德行為會在很多方麵使企業付出代價。一個人如果封鎖信息、散布謠言或慫恿一個人反對另一個人，就會妨礙員工間的團隊協作，這就會加重企業組織的內耗。不道德行為也會由於失去顧客、引發法律訴訟、招致罰款或其他政府行動而增加公司的外部支出。”
國際科學應用公司經常向員工宣講良好的道德觀念，並設立了熱線電話，以便他們對任何不道德行為隨時舉報。貝斯特說：“我們從事的是科技行業，而科技行業存在著背離道德準則的行為，如環境問題、防護合同費用過大等等。因此，我們采取有力措施，以確保所有員工都清楚地認識到我們有義務嚴格遵守道德和法律準則。”
但是，貝斯特沒有就此止步，而是使他的公司確實做出榜樣來。
他說：在政府項目合同競標過程中，我們偶爾在無意中得到了某些本不應得到的信息。提供信息的人要麼不知道自己做了一件錯事，要麼不了解這個信息的重要性。從法律意義上來說，這就使我們公司處於一種類似於‘內幕交易’的局麵。遇到這種情況時，我們就通過律師把此事向政府部門報告，因此，有時我們就會在競標中失敗，因為政府部門認為那個內幕消息險些使我們公司處於一種不公平的優勢地位。
“在這種情況下，短期的損失或許很大，但卻是非常值得的。我們必須絕對地製止以任何方式超越道德界線的行為，因為這種行為會給我們的公司帶來巨大的損害。當我們不得不做出痛苦的抉擇時，我們盡可能做到以是非為根據，以顧客的最大利益為出發點。”
當道德上的要求與經濟現實發生衝突時，公司經理們時常拿不出好的對策。有人常常打著經營的旗號為那些雖不違法卻也不道德的行為開脫，並將其合理化。那種狡詐的不道德行為，如欺騙和背地裏搗鬼等，會損害企業組織的信用。貝斯特明白這一點，所以，他才在公司無意中得到某些內幕消息時選擇了一條高尚的道德之路。他知道，采取正確的行動將會使人們無論對自己、對同事還是對自己的公司都會更加充滿信心。
貝斯特有著堅強的道德感。他敢於恪守公平、誠實和道德的原則，即使他同時要忍受在建立一個具有良好的企業精神的公司的過程中現實世界給他帶來的種種壓力。
（2）鼓勵員工充分發揮自身的潛力
當公司在經營中的道德觀念得到認可以後，每個員工都要為了公司的利益勤奮工作。勤奮之於道德是十分重要的。
貝斯特說：“員工應充分發揮自身的潛力。如果他們希望在這個實行雇員股份製的公司裏得到一定股份的話，尤其應該勤奮工作。”他又說道：“近來銀根很緊，不少員工在一家公司裏兼做兩份或更多的工作。但由於預算緊縮，企業無力為他們所做的額外工作支付報酬。當他們看到有人濫用這一製度，工作懶散或耍花招消極怠工時，就會引起他們的憤恨和仇視。那麼，這時，團隊協作以及同事間的友誼和忠誠就會受到影響，公司的內耗就會上升。”
在開始階段，貝斯特試圖使自己周圍的人具有與他同樣的價值觀念、勤奮敬業、關心自己的工作環境、熱愛本職工作。但是，隨著時間的流逝，他的想法發生了變化。他認識到，如果他隻是把目光集中在這些人的身上，那他就忽視了另外那些有勝任潛力的員工，那些不斷地尋找“我能從中得到什麼”的人。
貝斯特說：“這部分人更容易被報酬所吸引。當我們把事情交給他們去做時，他們同樣會做得很出色。”
逐漸地，貝斯特對上述這兩類人都感到滿意了。他所不能容忍的是堅持“權力哲學”且極端自私自利的那種人。
（3）增強員工對企業的熱愛
貝斯特認為，保證員工在工作中更勤奮、更講道德的最好辦法就是確實使他們熱愛本職工作，熱愛自己的企業。
他說：“我們一直在尋找各種辦法，使員工在工作中有發言權，有發表自己看法的權利。我們公司有一百多個委員會，這些機構可不是裝門麵的，它們召開會議並做出決定。參加這些委員會的員工更深刻地感到自己是公司的一部分。我還告訴員工們，假如他們無法通過正常渠道反映自己的意見，就來直接找我或其他高級經理。”
這僅僅是貝斯特努力激發員工熱愛企業的一種方法。他的另一種辦法是讓員工直接與公司的利潤掛鉤。
他說：“我們真正鼓勵員工勤奮敬業的精神。大多數與我們一樣規模的技術公司承擔大約500個合同，而我們卻多達5000個。合同項目一般資金為30萬美元，而我們卻有很多小的合同項目，有的資金僅為2.5萬美元。如果有人需要我們做一件事情，即使是很小的一件事，我們也會去做，因為那或許會帶來意想不到的收獲。”
貝斯特說，他們如此搞經營，目的是最大限度地推進股份製。他說：因為我們擁有5000個合同，這就意味著我們有許許多多或益或損的經營中心。對於一個員工或通常的一個團隊來說，這是5000個使他們成為企業家的良機。讓員工自己去應付各種風險並努力取得成功，會真正地使他們關心公司的全麵、健康的發展。
（4）公平地獎勵工作成績
如果你想讓你的員工取得公司的既得利益，當然，一種有效的辦法就是使其承擔起損益責任。而更好的辦法則是給他們以公正的對待。這會帶來兩方麵具體有形的好處：首先，這是一種補償手段，可使員工們得到辛勤耕耘的收獲。總之，這是一種公平的做法。其次，這是一種促動因素，一個“誘餌”，可以使員工們更加努力、更加聰明地工作。這一點對像國際科學應用公司這樣的企業是至關重要的。在這個公司，77%的員工具有地質學、海洋學和核工程學專業的高學曆，他們往往像關心自己的公司那樣關心自己的專業。
股份製可以具體有形地激勵員工更加關心公司的發展，並使他們知道，如果自己努力工作，使公司的利潤增加，他們就將分享到更大的收獲。貝斯特說：“從一開始，我們就鼓勵員工努力工作，並以股份的形式獎勵那些做出突出成績的員工。在公司的開始階段，我們迫切需要合同項目。於是，我們宣布，無論是誰，隻要拿來一個10萬美元的合同，就可以購買一定數量的股份。當時，一個人可以用不太多的錢買下公司相當多的股份。在那以後至今的很多年裏，關於購買股份的規定越來越複雜了，但其基本規則一直沒有改變。”
貝斯特清楚，出讓股權對於很多管理者，尤其是那些公司的創建者來說是一個很難接受的觀念。他因此創立了企業發展基金會，以向人們解釋股份製的種種好處。這一解釋工作很棘手。那些發展迅速的公司的管理者們擔心，如果他們不能擁有其公司至少51%的股份的話，就會失去對公司的控製權。
貝斯特說：“這些管理者大多數擁有公司90%或更多的股份。我曾對他們當中一些人說：‘你們為什麼不嚐試一下隻擁有80%的股份，看看會怎麼樣呢？然後減到70%，再然後到60%，這樣一點一點來，看能否將你的股份交給你滿意的人。’”
貝斯特的看法與很多管理者不同。他知道，每個人都對企業經營的最終成功或失敗負有責任。他認識到，如果你同別人共同享有公司的財富，別人就將幫助你取得成功。他第一個向人們表明，如果你僅僅憑賺多少錢來衡量自己的成功，那麼，你的個人成功隻能以你的薪水來衡量了。
（5）形成良好的效益分配策略
貝斯特知道，對突出成績予以公正獎勵的做法隻有在人們認為這是一種公平做法的時候才是切實可行的。假如那些高級經理們，包括公司的創建者們擁有公司的大部分股權，那麼，這一做法對其他任何人都不會產生多大的激勵作用。
貝斯特說：目前，我擁有公司約2%的績優股，所以，你可以說我從建立公司的時候起至今已失去了98%的股份，但實際上我卻得到了巨大的收益，因為一個百分數對於超級市場來說毫無意義，在那裏隻有錢管用。一件小東西的100%也是個小數，而一件很大的東西其2%就相當大了。通過‘出讓庫存’，我使公司取得了更大的發展，我的個人收入也增加了。我在創立公司時還未曾形成這樣一個經營策略，那時，我隻是想要保證員工得到公平的對待，使他們的成績得到褒獎，但逐漸地這一策略就形成了。
“公司剛剛建立時，我的想法是我應該首先做到不貪。隻要公司的經營整體上取得了成功，我並不在乎別人賺大錢。我覺得向人們表明自己言而有信的最好辦法就是對那些忠於職守、表現出色的員工予以公正的回報。如果你能創造一種良好的氛圍，並使人們認識到股份製是一種獎勵而不是一種權利，那麼我堅信，這將有助於公司更快地發展，並且從長遠來看，將使從上到下所有的人得到更大的收益。”
貝斯特清楚，員工需要管理者的重視，他們的貢獻需要得到公平的回報，而對這些貢獻的評價和理解必須是公正的。同時，他們有權利分享公司在贏利方麵取得的成功。反過來，員工必須認識到自己對企業所肩負的損益責任，必須對有關各方的利益有正確的理解，並且在工作中做出最大的努力。
在任何地方，敬業的員工永遠是領導最容易掌控的對象。所以，正如傑克韋爾奇所說的那樣：“現代管理者麵臨的挑戰不僅是培養員工高尚的道德觀念，而且也要培養他們的敬業精神。”身為領導的你，讓敬業精神彌漫於員工之中，是掌握下屬控製局麵的必行之舉。
7.使每個員工都變得更出色
作為一個領導，你希望擁有一批優秀的下屬還是擁有一批平庸的下屬？誠然，每個領導都選擇前者。可是，如果你不幸隻有一批平庸的下屬，那麼如何掌握他們，使他們發揮更大的效力？優秀的領導總能找出讓手下員工變得更出色的方法。
如果艾米一小時能生產40個產品，而弗雷德隻能生產22個，你如何才能提高弗雷德的效率，讓他趕上艾米呢？艾米是不是天生就比別人好？是不是因為她懂得更多？更有經驗？
主張用優秀員工的工作方法去培訓其他員工的人認為，不一定。他們說，艾米這位優秀員工，或者叫明星員工，之所以表現出眾，不一定是因為她懂得比別人多，而是因為她的工作方法與眾不同。如果你能找出像艾米這樣的一流員工，並且弄清他們行之有效的工作方法，就可教給那些表現平平或者比較差勁的員工，提高他們的生產率。
以優秀員工為榜樣改進工作狀況，這一主張已經提出很多年了，主要是人力資源開發行業的“工作方法”派倡導的，似乎已為許多大公司所接受。
假設在你的公司，表現出色的人會受到獎勵，而且體製不會妨礙員工發揮作用，那麼你應該如何采用優秀員工模式呢？
首先，你必須界定什麼樣的人算是優秀員工，並且把這些人找出來。這一步怎麼做最好，不同人有不同看法。
哈萊斯提出了一個最嚴密的方法。他建議與管理人員一起弄清楚公司的目標是什麼，以及員工的目標（具體做出的東西或成績）對完成公司的目標起什麼作用。這樣你才可以確定，哪一個人或哪一組員工任務完成得最好。
選出優秀人員之後，就要從他們身上找到答案：他們靠什麼能力或做法，獲得了比同事更好的成績？你可以直接觀察、采訪，或聽取其同事和經理的意見。
貝爾試驗室就一直以能從頂尖學府聘到最優秀的工程師而自豪。但是，那裏的工作人員的表現也是良莠不齊，而且其差別並非僅僅是知識多寡所能解釋的。所以，1985年，該公司采用以優秀員工的模式改進員工的工作表現。
美國卡內基梅隆大學的教授凱利和明尼阿波利斯的顧問卡普蘭一起，從1985年到1992年，在貝爾試驗室的一個經營單位指導了優秀員工研究。
在選擇優秀員工時，凱利和卡普蘭並沒有完全按照哈萊斯那套複雜的辦法，進行公司目標與員工目標分析。他們花了一年的時間，試圖找到一種測量知識工人生產率的定量手段。最後他們認識到，自己麵臨一個難題。凱利說：“我們發現，許多人都曾想通過一個合適的生產率測量手段解決這個問題，但是沒有人成功。”他們的結論是：優秀員工的定義是主觀的。
在選優秀員工的時候，他們先是采用經理考評員工的結果，但是發現，那些科學家和工程師同事與經理的看法頗有分歧。實際上，同事提名的優秀人物與經理考評的結果隻有一半是一致的。凱利和卡普蘭最後宣布，雙方都提名的那部分人即為優秀員工，成為研究對象。
選出一些優秀員工之後（哈萊斯傾向於隻選一個人），下一個問題就是如何從他們那裏找到工作出色的真正原因。對於收集這方麵材料的方法，人們也有不同見解。
哈萊斯說，工作出色的人往往自己也說不清為什麼會比別人強。這有好幾個原因：他們對工作做了一係列調整，但是並不寫下來；關鍵的做法往往閃現在他們的腦海中（哈萊斯管這叫“隱秘行為”），他們不可能一邊操作一邊分析其中的道理；這些想法是一閃念之間的，而且是有意無意的，優秀員工不想讓別人知道他的秘密。
為了克服這些困難，哈萊斯調過頭來，先看工作人員的成績（總體成績），然後看總的成績可以分成哪些元素（階段性成績），再看為了創造各階段的成績，優秀員工采用了哪些做法和規則，最後，看看他們掌握的哪些信息直接影響工作方法和規則。
由於優秀員工往往自己也不清楚成功的秘訣，哈萊斯就提出很多條假設，讓優秀員工挑出那些不符合情況的假設，剩下的就是促成他們表現出色的因素。
在貝爾試驗室，凱利和卡普蘭既研究了優秀員工，也研究了表現平平的人。目的在於比較這兩組人工作方法上的差異，看看這些差異是否就是工作表現不同的原因。
凱利和卡普蘭做了一些問卷，上麵有60到80種工作方法。他們問優秀員工，哪些方法用得最多。根據問卷，他們得出結論，貝爾實驗室的優秀員工在九個方麵與眾不同。其工作方法或技巧的核心是在兼備技術水平與認識能力（不過，這些水平和能力不算工作方法）的前提下采取主動。
其次是交往的能力，自我管理，有效地與人合作，有領導能力，也願意擁戴並支持別人的領導，有眼力（能夠接納他人的意見）。最次要的還有兩點：組織上老練，善於表達（提出看法時有說服力）。
在對貝爾實驗室的研究中有一個有趣的發現：表現平常的人認為，九個方麵中最邊緣的那兩條“組織上老練，善於表達”，是最關鍵的，藉此可以獲得經理的高度評價，被列出表現上乘。優秀員工與一般員工對其他一些工作方法的定義也經常有所不同。
凱利和卡普蘭撰文介紹了這項研究，他們提供了員工對工作方法有不同定義的例子：一個表現平常的員工認為，所謂采取主動就是在開始一個小組項目時收集、組織資料；另一個人認為，采取主動就是給上司備忘錄，告訴他軟件中出現了毛病。而優秀員工對這兩種定義都持否定觀點。他們認為，對那個小組項目你應該直接做起來，而不僅僅是收集資料；你應該處理軟件中的問題，而不是寫備忘錄。優秀員工的看法是，采取主動就是要做一些職責範圍以外、高於職責要求的事。
確定了優秀員工，區分出了他們的工作方法和能力，這些為的都是下一步：按照優秀員工的方法訓練一般員工。貝爾試驗室給一般員工辦了一個班，每周一次，共10周。後來又精簡為六周。前後有600位工程師參加了這個班。
先是通過自我評估考察生產效率的提高：參加班的人彙報說，培訓結束時，效率提高了10%，6個月後提高20%，一年以後提高了25%。凱利和卡普蘭指出，多數培訓計劃往往是在剛結束時效果最好，若是一年後你再向員工提起，他往往會問：哪個培訓？
為了進一步估計這個培訓班的效果，凱利和卡普蘭向受訓工程師的上司征求意見。他們發現，8個月後，受訓人員比對照組成員的效率提高了一倍。表現在以下7個方麵：發現並解決問題；按時並高質量地完成工作；令客戶愉快；及時讓上司了解情況；與其他部門合作得很好；注重競爭；理解管理層所做的決策。
當你找到一種方法能夠帶動下屬的進步，你才能使他們逐步符合你的要求，才能使他們對你信服並願意受你支配。
8.委派好手下的每一個人
俗話說：“兵貴精不貴多，將在謀不在勇。”領導的職責就是選人、用人，把工作委派給具有相應職責的下屬。一個成功的領導也是一個善於給下屬委派工作的領導。在楚漢戰爭中，驍勇的項羽可謂“善戰”的典型，反觀他的對手劉邦，卻把後勤交給了蕭何，把謀劃交給了張良，把打仗交給了韓信。力拔山兮的楚霸王項羽最終敗給了善於委派工作的劉邦，敗就敗在他不會當領導。
身為領導要學會委派，善於委派。委派是最微妙、最困難的管理技能之一。它要求人們具有一定的知識和敏感度。它需要領導者對工作進行細致的調查、認真的評價和做出創造性的決策等一係列活動。
身居領導者位置並不一定會自然產生正確委派工作給別人的能力。事實上，許多高級領導者常常是非常拙劣的委派者。他們雖然也分配工作，但對工作的情況、下屬的情況卻不完全了解。他們常常把工作分配給不適當的人去做，結果當然不會做好。等到浪費了很多時間以後，他們便又卷起袖子親自去做。這樣一來，不僅浪費了時間和金錢，而且打擊了下屬的積極性。
現代領導者的一個非常重要的職責就是要把工作委派給別人去做。怎樣做到有效的委派呢？美國作者J。O。李、M。皮爾斯提出了有效委派係統的7個步驟。哈佛商學院的師生認識到，如果你能認真地遵守這些步驟，就能夠提高自己的管理能力，改進部門的工作，提高企業的效率，把自己從具體事務活動中解放出來。
（1）選定需要委派他人去做的工作
原則上講，你可以把任何一件其他人能夠處理的工作委派給人去做。為了做到這一點，首先要對下屬的能力有個了解。對工作和下屬的評價是獲得這種了解的途徑。
認真考察要做的各種工作，確保自己理解這些工作都需要做些什麼、有些什麼特殊問題或複雜程度如何。在你沒有完全了解這些情況和工作的預期結果之前，不要輕易委派工作。
當你對工作有了清楚的了解以後，還要使你的下屬也了解，要向處理這件工作的下屬說明工作的性質和目標，要保證下屬通過完成工作獲得新的知識或經驗。
最後，把工作委派出去以後，還要確定自己對工作的控製程度。如果一旦把工作委派出去，自己又無法控製和了解工作的進展情況，那就要親自處理這件工作，而不要再把它委派出去了。
切記不要把“熱土豆”式的工作委派出去。所謂“熱土豆”式工作，是指那些處於最優先地位並要求你馬上親自處理的特殊工作。例如，你的上司非常感興趣和重視的某件具體工作就是“熱土豆”式工作。這種工作要你親自去做。另外，非常保密的工作也不要委派給別人去做。如果某項工作涉及隻有你才應該了解的特殊信息，就不要委派出去。