（2）選定能夠勝任工作的人
建議你對下屬進行完整的評價。你可以花幾天時間讓每個下屬用書麵形式寫出他們對自己職責的評論。要求每位工作人員誠實、坦率地告訴你，他們喜歡做什麼工作，還能做些什麼新工作；然後，你可以召開一個會議，讓每個職員介紹自己的看法，並請其他人給予評論。要特別注意兩個職員互相交叉的一些工作，如果某職員對另一職員有意見，表示強烈的反對或提出尖銳的批評，你就要花些時間與他們私下談談。
在這種評價過程中，你還需要掌握兩點，了解工作和職員完成工作的速度。你要通過這種形式掌握職員對他自己的工作究竟了解多深。
如果你發現有的職員對自己的工作了解很深，並且遠遠超出你原來的預料，這些人就有可以擔負重要工作任務的才能和智慧。
了解職員完成工作的速度是另一個重要任務。例如，你可能知道一位秘書的打字速度是另一位秘書的兩倍，或者一個助手完成同樣困難的任務所用時間隻是另一助手所用時間的一半。一旦你掌握了每個工作人員對其工作了解的程度和完成工作的速度等情況，就可以估計出每個人能夠處理什麼樣的工作，也就可以回到委派工作的分析上來，決定把工作委派給能達到目標要求的人。
如果你對職員的分析正確無誤，那麼選擇能夠勝任工作的人這一步就比較容易做好，回到對工作的了解和職員完成工作速度這兩個主要標準上來。然後，你再決定是想把工作做得好還是快。這種決策目標將會向你說明能夠勝任工作的人是什麼樣的人。這樣，你就有可能讓最有才能的職員發揮最大的作用。但有一點也要記住，那就是你要盡量避免把所有的工作都交給一個人去做的傾向。
除了上述兩個主要標準以外，其他因素也在委派工作中選擇合適的人上起作用。時間價值就是一個很重要的因素。你要注意不要把次等的工作分配給公司中具有很高時間價值觀念的職員去做。不量才用人，既浪費錢財，又影響職員的積極性。
總之，隻要認真根據職員對工作的了解、完成工作的速度、時間價值觀念和對他的培養價值這幾條原則辦事，就可以選擇出能夠勝任你要委派的工作的人。
確定委派工作的時間、條件和方法
大多數領導者往往在最不好的時間裏委派工作。他們上午上班後的第一件事便是委派工作。這樣做可能方便領導者，但卻有損於職員的積極性。職員有什麼感覺呢？下屬帶著一天做些什麼的想法來到辦公室，一上班卻又接到新工作。他們被迫改變原定的日程安排，工作的優先順序也要調整。這樣做的結果便是時間浪費。
委派工作的最好時間是在下午。你要把委派工作作為一天裏的最後一件事來做。這樣，有利於下屬為明天的工作做準備，為如何完成明天的工作做具體安排。還有一個好處，就是職員可以帶著新任務回家睡覺，第二天一到辦公室便集中精力處理工作。
麵對麵地委派工作是最好的一種委派方法。這樣委派工作便於回答下屬提出的問題，獲得及時的信息反饋，充分利用麵部表情和動作等形式強調工作的重要性。隻有對那些不重要的工作才可使用留言條的形式進行委派。如果要使下屬被新的工作所促進和激勵，就要相信在委派工作上花點時間是值得的。寫留言條委派工作，可能快並且容易做到，但它不會給人以深刻和重要的印象。
委派工作是一種人情事兒。它是把重要的工作托付給某個下屬去做。如果可能，最好是麵對麵地委派工作。
（4）製定一個確切的委派計劃
有了確定的目標才能開始委派工作。誰負責這項工作？為什麼選某人做這項工作？完成這項工作要花多長時間？預期結果是什麼？完成工作需要的材料在什麼地方？下屬怎樣向你報告工作進展？委派工作之前，必須對這些問題有個明確的答案。你還要把計劃達到的目標寫出來，給職員一份，自己留下一份備查。這樣做可以使上下雙方都了解工作的要求和特點，不留下錯誤理解工作要求的餘地。應該讓這種委派計劃指導有效委派工作的全過程。
（5）委派工作
在委派工作之前，需要把為什麼選他完成某項工作的原因講清楚。關鍵是要強調積極的一麵。向他指出，他的特殊才能是適合完成此項工作的；還必須強調你對他的信任。同時，還要讓下屬知道他對完成工作任務所負的重要責任；讓他知道完成工作任務對他目前和今後在組織中的地位會有直接影響。
在解釋工作的性質和目標時，要向下屬講出你所知道的一切。不要因為沒有講完所掌握的信息，而給下屬設下工作的陷阱。你要把所有的目標全部擺出來，是誰要求做這件工作的，要向誰報告工作，客戶是誰等等。還要把自己在這個工作領域的體驗也告訴下屬，讓他們了解過去的一些事情是怎樣處理的，得到了一些什麼結果等。要讓下屬完全理解你所希望得到的結果。如果可能，盡量列出事實、數量和具體目標。那種“這件事需要快辦”的說法不是對工作的充分解釋。
給下屬規定一個完成工作的期限，讓他知道，除非在最壞的環境條件下才能推遲完成工作的期限。向他講清楚，完成工作的期限是怎樣定出來的，為什麼說這個期限是合理的。另外，還要製定一個報告工作的程序，告訴他什麼時間帶著工作方麵的信息向你報告工作；同時，你也要向他指出，要檢查的工作的期望結果是什麼，使他明確要求。
最後，你要肯定地表示自己對下屬的信任和對工作的興趣。像“這是一件重要工作，我確信你能做好它”這樣的話，可以對下屬發揮很大的激勵作用。總之要記住，委派好工作，不僅能節約時間，還可以在職員中創造出一種愉快的工作氣氛。
（6）檢查下屬的工作進展情況
確定一個評價委派出去的工作進展情況的計劃是很有技巧的事。檢查太勤會浪費時間；對委派出去的工作不聞不問，也會導致災禍。
對不同工作，檢查計劃也有所不同。這主要取決於工作的難易程度、職員的能力及完成工作需要時間的長短。如果某項工作難度很大並且是最優先的，就要時常檢查進展情況，每一兩天檢查一次，保證工作成功而又不花費太多時間，這類工作都有一個內在的工作進展階段，一個階段的結束又是另一個階段的開始。這種階段的停起時間也是檢查和評價工作進展情況的最好時間。當你把一件有困難的工作委派給一個經驗較少的下屬去做時，不論從必要性還是從完成工作的願望上來講，多檢查幾次進展情況都是有益的。對這種情況，你可以把檢查工作進展的次數定為其他下屬的兩倍。除了定期檢查工作以外，還要豎起耳朵隨時傾聽下屬的意見和報告工作進展的情況。要讓下屬知道，你對他的工作很關心，並願意隨時和他一道討論工作中遇到的各種問題。
一般地講，你既然把某項工作交給了下屬，就要相信他能勝任這項工作。因此，每周檢查一次工作也就足夠了。但要鼓勵下屬在有問題時隨時來找你，另外還要讓他們懂得你不鼓勵不必要的打擾。
評價工作進展的方法必須明確。要求下屬向你報告工作是怎樣做的，還有多少工作沒有做完，讓他告訴你工作中遇到的問題和他是怎樣解決這些問題的。最後，你要用堅定的口氣向下屬指明，必須完成工作的期限和達到要求的行動方案，促使下屬繼續努力工作。
（7）檢查和評價委派工作係統
當委派出去的工作完成以後，要在適當的時候對自己的委派工作係統進行評價，以求改進。可以組織一個小組，小組中的每個成員都可以評價和批評他們在完成委派工作中的表現。最好是要求大家用書麵形式把意見寫出來，然後召開一個短會對這些書麵意見進行討論。
為了做好委派工作係統的評價工作，需要解決這樣一些問題：工作是否按期完成了？工作的目標是否達到了？下屬是否創造出了完成工作的新方法？他們是否從工作中學到了一些新東西或得到了某種益處？把這些問題作為評論委派係統工作情況的基礎，邀請下屬進行評論。實踐證明，最準確的評價和最要害的批評往往來自下屬。因為他們是任務的執行者，對評價委派工作係統要比領導者更有發言權。
評價過程中的一個重要方麵是要實行獎勵。怎樣獎勵一個工作做得好的助手？許多情況下，領導者“獎勵”給下屬的往往是更多更重要的工作。因為事實證明他能幹，為什麼不讓能幹的人做更多更重要的工作呢？這種想法和做法從道理上講無可非議，但實際上卻有點濫用職權。如果一個有才能有責任心的下屬覺得他工作成功的獎賞隻是更多的工作負擔，特別是當他所做的工作是其他人的兩倍而報酬卻沒有相應增加時，他便很難受到促進。
尊敬和賦予新的工作責任是對下屬的獎勵，但一味地加重工作負擔則不在此列。即使你從內心裏認為對下屬的信賴是一種極大的獎賞和促進也不行。比較好的辦法是，向他們透露點個人的事情，如你與上司的問題，你對其他有關工作的反對意見、批評和評論等。這類信息表明你對他的真正信任和尊敬，會鼓勵他更有效地工作。
9.把“懶螞蟻”納為己用
在成群的螞蟻中，大部分螞蟻都很勤勞，尋找、搬運食物爭先恐後，然而，卻有少數螞蟻東張西望不幹活。當食物來源斷絕或蟻窩被破壞時，那些勤快的螞蟻總是一籌莫展。這時，“懶螞蟻”則“挺身而出”，帶領眾夥伴向它早已偵察到的新的食物源轉移，“懶螞蟻”並不是螞蟻王，也不是什麼領導，但在螞蟻群中卻有較強的影響力。相對而言，在蟻群中“懶螞蟻”更重要。
在許多組織中一些非常有影響力的人並不屬於組織管理層，但他們卻比管理者在團隊或個人中的威信更高，說話也更有分量；而許多被我們稱之為管理者的人卻並不精通此道。換言之，組織裏這些沒有領導職銜的人在某些方麵看起來更有能力，他們就像蟻群中的“懶螞蟻”一樣，雖不是領導，影響力卻不能小視。
如何對待這些“懶螞蟻”的確讓領導費腦筋。有些領導不能容忍下屬的威望超過自己，認為“一山不容二虎”。他們認為這種“懶螞蟻”的存在是對領導權威和職位的一種挑戰，就把對方當作敵人排斥、對立起來。結果不是造成一方離職，就是落個兩敗俱傷的結局，隨之而來的就是整個組織軍心渙散，績效一蹶不振，領導聲名掃地。這些領導頭腦中都有一個固定的模式，即領導就是要發布命令的，下屬就是要服從領導的。其實，當領導不顧忌“懶螞蟻”的威望，用命令的口吻向他發號施令，告訴他們該做什麼、該怎樣做的時候，就等於向他們發出了挑戰。但是別忘了，挑戰他的同時也就是在挑戰所有員工！其實，發號施令也不能稱之為管理，因為發號施令根本不是領導要達成的目標，領導的實際目標是要帶領並確保團隊走向成功，他要做的事情應該是確定工作方向、幫助下屬做與他們相匹配的工作，然後支持下屬把工作完成。當工作正處於進展階段的時候，領導是部門最不重要的員工，隻有員工順利完成任務，領導才算是成功的。從這個意義上說，領導反而需要下屬員工的幫助。
聰明的領導是不會把“懶螞蟻”推向自己的對立麵的，他們總是從對方身上找出優點，再教育盡可能的把他納為己用。愛德華利伯早年是一個精明老練的玻璃製造商，擁有一家新英格蘭玻璃公司，與其他製造商一樣，利伯也渴望使他的公司發展壯大，成為玻璃製造業的巨擘。而1888年的邁克爾歐文斯則隻是利伯的玻璃廠內一名吹玻璃的工人，同時，他還是當地頗有聲望的工會領導人，在當年的罷工運動中，他帶頭鼓動工人反對利伯，最後迫使利伯把工廠遷往另一城市。
但是，獨具慧眼的利伯在同罷工領導人談判中發現血氣方剛的歐文斯還是一個在生產、技術的改進革新方麵不可多得的天才。在談判中，歐文斯不斷地指責利伯在生產管理等方麵存在的缺陷。利伯不僅沒有震怒，而且還從他的指責中發現了他流露出聰穎、對玻璃生產的諳熟和對一些問題的獨到見解，這令利伯產生了惜才之心。
利伯把工廠遷走時，帶走了一些工人，歐文斯便是其中一員。利伯的不計前仇的寬容大度，感動了歐文斯。兩人的合作，奠定了日後成功的基礎。
三個月後，歐文斯就向利伯提出了一連串改革的建議，幾乎皆被采納。利伯更加賞識他，派他擔任吹玻璃部門的監工，兩年內，歐文斯成為該廠的主管。
出色的工作和對玻璃生產中表現出的濃厚興趣，使利伯從歐文斯身上看到了更大的希望。1898年，他提供資金支持歐文斯試驗一種生產玻璃瓶的機器。當然，歐文斯的研製並非一帆風順，一次次的失敗和一次次的試驗後，利伯始終如一地給予支持和鼓勵。1903年，使玻璃工業發生革命性變化的自動製瓶機在歐文斯手下誕生了，它改革了吹玻璃的古老工藝，使之從手工操作變為大規模的自動化生產。
歐文斯的發明意義是顯而易見的：取代了大批手工勞動者，帶來了可互換的機器零件的大批生產，帶來了特別的鑽模和工具。
製瓶機獲得成功之後，歐文斯把注意力又轉移到平麵玻璃的製造上。盡管歐文斯的古怪性格令許多同事與他疏遠並惹來許多糾紛，並且利伯有時也卷入其中，但利伯總能很快冷靜下來，力排眾議，繼續支持歐文斯。利伯還為歐文斯破天荒地撥出四百萬美元，作為他在二十年期間的實驗之用。
歐文斯在利伯的支持下，改善了平板玻璃的製造方法，發展了一套由爐中抽取板形玻璃的設備。1917年，利伯和歐文斯及其他合夥人，在查爾斯頓興建了一家全自動化的工廠——從輸入原料到由自退火爐內不斷輸出待割切的玻璃板。
利伯就是一位善於把“懶螞蟻”納為己用的領導，他成功的使歐文斯置於自己的掌控之中。
要知道在這個商業世界中，當領導並不是什麼高貴的差事：領導要時刻警惕，不能做出錯誤決定，不能延誤時機。而沒有職位的“懶螞蟻”，他們離市場很近，了解市場和員工的想法，並知道組織內部的運行情況。因此他們更貼近實際，也能隨時發現他們的領導遺漏的東西。從下屬的角度來講，如果領導做出了一個帶有缺陷的決定，下屬們就會希望在這個命令執行之前有人能把當中的錯誤指出來。如果“懶螞蟻”能夠為領導所用，在問題行將出現的時候，“懶螞蟻”就會提出見解，從側麵助領導一臂之力。
10.授權給下屬而不失控
現代社會活動錯綜複雜，一個領導即使三頭六臂，也不可能獨攬一切事務。傑出的領導，其高明之處就在明確下級必須承擔的各項責任之後，所授予相應的權力，從而使每一層次的人員都能各司其職。
越來越多的領導認識到將手中的權力合理地授予員工，使員工擁有更多控製自己工作的權力，這是組織生存的惟一途徑。但權力的使用向來都不是一件隨隨便便的事情，並不是每個員工都是權力授予的最恰當的人選，不是每個人都能夠達到領導所要求的目標。因此，選擇合適的人選成為授權工作中最關鍵的前提條件，人選不合適，不如不授權，否則將會適得其反。
俗話說：“士為知己者死，女為悅己者容。”成功的領導者不但自己有本領，而且懂得如何去挖掘自己下屬的本領。這樣才能確保自己的管理不需要事必躬親。
很多領導授權後為何盯住下屬的細節工作而不放呢？他們害怕一旦授權下屬分層負責，如果有三長兩短恐怕會嚴重地影響到他們的地位。他們想象著假如讓出部分責任給下屬，所有可能的問題和困難都將發生。大多數領導認為授權分責，會失去控製，可是事實並非如此。
精明的領導隻是在他已經具備有效的控製方法，當事情稍有偏差就能直接矯正時，他才授予下屬工作的責任及完成工作所必要的權力。
下屬要受過專門訓練，有資格、有能力完成工作。責任的賦予，並非突然的，而是漸進的，一點一點加強。當下屬著手新的任務和責任時，要矯正他的缺點，稱讚他的成就。
授權的同時必須要隨時控製，一旦有危及工作的地方或可能危及領導或下屬的職位時，能及時製止或接辦。把工作的細節授權下屬去做，可建立下屬的自信心，因為那證明了領導信任他和他的能力。每一個人都想自我炫耀，因此領導要是能提供下屬適當挑戰性的工作，並加以必要的責任，使工作的完成能帶給他高度的成就感，這不僅是對下屬的一種激勵，更是領導所希望的結果。
企業的領導在創業初期主要是通過集權來實施管理。創業成功後，企業的領導需要授權，但不要分權。所謂授權是指在企業內由上向下分派任務，並讓員工對所要完成的任務產生義務感的過程。所分派的任務可能是製定決策，也可能是執行決策。當所分派的任務是實施一項已經製定的決策，並且所授予的權力本質上對全局沒有影響時，稱其為“授權”。但如果所分派的任務就是製定決策，也就是說，讓員工決定應該實施的內容，則稱為“分權”。分權容易產生離心力，員工會自作主張，而企業此時所需要的是向心力，否則領導就會失去對企業的控製。當然，從集權到授權，領導往往會感到膽戰心驚，害怕失去對企業的控製，所以，企業領導的授權實際上要表達的意思是：“隻準你們做我自己才會做的那種決定。”
授權是和控製緊密聯係在一起的。
《韓非子》裏有這樣一個故事：魯國有個人叫陽虎，他經常說“君主如果聖明，當臣子的就會盡心效忠，不敢有二心；君主若是昏庸，臣子就敷衍應酬，甚至心懷鬼胎，但表現上虛與委蛇，然而暗中欺君而謀私利。”
陽虎這番話觸怒了魯王，陽虎因此被驅逐出境。他跑到齊國，齊王對他不感興趣，他又逃到趙國，趙王十分賞識他的才能，拜他為相。近臣向趙王勸諫說：“聽說陽虎私心頗重，怎能用這樣的人料理朝政？”趙王答道：“陽虎或許會尋機謀私，但我會小心監視，防止他這樣做，隻要我擁有不致被臣子篡權的力量，他豈能得遂所願？”趙王在一定程度上控製著陽虎，使他不敢有所越軌。陽虎則在相位上施展自己的抱負和才能，終使趙國威震四方，稱霸於諸侯。領導者在授權的同時，必須進行有效的指導和控製。但領導者若控製的範圍過大，觸角伸得太遠，這種控製就難以奏效。如何做到既授權又不失控製呢？下麵幾點頗為重要。
（1）評價風險
每次授權前，領導者都應該評價它的風險。如果可能產生的弊害大大超過了能帶來的收益，那就不予授權。如果可能產生的問題是由於領導者本身原因所致，則應主動矯正自己的行為。當然，領導者不應一味追求平穩保險而像小腳女人那樣走路，一般來說，任何一項授權的潛在收益都和潛在風險並存，且成正比例，風險越大，收益也越大。
（2）授予任務的內容，不幹涉具體的做法
領導授權時重點應放在要完成的工作內容上，無須告訴完成任務的具體方法或細節，這些可由被授權的下屬自己發揮。
（3）建立信任感
如果下屬不願接受領導授予的工作，很可能是對領導者不信任造成的。所以，領導者就要排除下屬的疑慮和恐懼，適當表揚下屬取得的成績。另外，需要特別注意的是：關心下屬的成長是領導者的一項主要職責。
（4）進行合理的檢查
檢查有指導、鼓勵和控製的作用。檢查的深度和廣度取決於兩方麵：一方麵是授權任務的複雜程度；另一方麵是授權下屬的能力。領導者可以通過評價下屬的成績、要求下屬寫進度報告、在關鍵時刻通過同下屬進行研究討論等方式進行控製。
（5）學會分配“討厭”的工作
分配那些枯燥無味的或人們不願意幹的工作時，領導者應開誠布公地講明工作性質，公平地分配繁重的工作，但不必講好話道歉，要讓下屬懂得工作就是工作，不是娛樂遊戲。
（6）盡量減少反向授權
部下將自己應該完成的工作交給領導者去做，叫做反向授權，或者叫倒授權。發生反向授權的原因一般是下屬不願冒風險，怕挨批評，缺乏信心，或者由於領導者本身“來者不拒”。除去特殊情況，領導者不能允許反向授權。解決反向授權的最好辦法是在同下屬談工作時，要讓他把困難想得多一些，細一些，必要時，領導者要幫助下屬提出解決問題的方案。
所有這六個方麵都是領導在授權後控製下屬所必需的，因而需要將其牢記於心，並在實踐中靈活運用。
總之，良好的授權是一項艱難的工作，它要求領導有相當程度的自信和對下屬的充分信任。敢於授權並善於授權，權力授出去又能不失控製，既是一個領導成熟的表現，也是他能有效控製下屬的體現。
11.讓反對者為己效力作為領導，要使每一位下屬都支持自己並非易事。下屬中總會有一些因種種原因反對你的人。如何讓這些反對者為自己效力？
一家大型廣播出版集團的部門的一位主管負責的那個部門，是該公司比較有影響力的一個部門，他手底下有100多個作家、編輯和畫家。這些人都非常聰明、有創造性並且富有經驗，但是，他們也經常稍有不滿就大發脾氣。要想管理好這些人，管理人員首先必須要有耐性，還要有一定的伎倆和戰術——而後者則不是這位主管所擅長的方麵。由於他剛剛被調入該公司領導階層不久，所以，一開始，他還不便於對公司事務說些什麼。
幾個月以後，他發現有一個編輯，經常在一些重要的編輯方案上磨磨蹭蹭。於是，這位主管提出要求在近期內看到這個人所編輯的一些文字。但是，出人意料的是，這位編輯聳了聳肩，說了一個不能稱之為借口的借口。
由於首次出擊就遭受了挫折，這位主管決定要壓一壓這個編輯的銳氣，便以勢壓人地說：“你必須按照我所說的去做，因為你是在為我工作！”
沒有想到，這位編輯回答說：“你想的倒美。我根本就不是在為你工作。我是在為公司工作。你隻不過是湊巧被公司安排過來，成了我的上司而已。”
也許，這位編輯隻是在咬文嚼字而已。但是事後，這位主管對編輯的話再三品味，終於發現了問題。
如果說，一個管理者的權威，是以員工忠誠地為他工作為基礎的，那麼，反過來，如果員工不是在忠誠為他工作的話，這就說明，他在那個員工的心目中沒有權威，因此，也就談不上對這個員工使用權威。作為一個管理人員，你不可能讓所有的人都擁護你，總會有人恨你，有人懷疑你，不管他們到底出於什麼原因。有時，即使有些人一開始對你忠心耿耿，他們也可能會收回他們對你的忠心和支持。就這些人來說，如果他們不對你表示支持的話，那麼他們就會對你表示反對。這位主管是一個十分聰明的管理者，他最終設法使自己從這種對抗中走了出來。
這位主管是怎麼處理這個問題的呢？後來，他解釋說：“如果有人明確地告訴你說，他不是在為你工作，那麼他就是在明確地告訴你，你在他心目中根本就沒有任何位置，他這是在你和他之間畫了一條界線。因為他認為，和你在一起工作是很不愉快的。這根本就不是什麼主觀臆測的小磨擦，搞不好會演變成一場戰爭。”
很明顯，那位編輯對這位主管的提升心懷嫉妒，並且已經是溢於言表了。
“這也不能說是什麼壞事，”這位主管說，“從另一個角度來看，這也是一件好事。也就是說，那位編輯在教我怎麼用我的智慧或者別的什麼東西來對付他。情況是很微妙的。由於工作關係，我不可能不和他打交道，因為他是編輯，我總得要他做些什麼。如果我對他直接提出要求的話，他總會找到借口來對抗我。如果我以權力壓他，那麼他可以陽奉陰違，因為我在他那裏並沒有什麼權威可言。我應該怎麼辦呢？後來，我終於找到了一個辦法。從那時起，如果我有什麼事情需要那位編輯來做的話，那麼我就不會直接向他提出來，也不會讓別人告訴他我希望他做些什麼。我會找一個關係跟他比較要好或者是他比較敬重的人，由這個人來向他提出建議或者暗示他應該怎麼做，讓他認為，這都是這個中間人的主意。通過這種辦法，我就可以毫不費力地達到我的目的。無論如何，我來這個部門，不是為了來跟別人鬧矛盾的，而是來工作的。隻要能夠把工作做好，能不能施展手中的權力倒是次要的。在別人心目中是否有權威，也是次要的，畢竟，你不可能讓所有的員工都喜歡你，擁護你，並且忠心耿耿地為你工作。”
要想成為一個成功的領導，在處理與員工的關係時，最明智的做法就是，把所謂“支持”和“反對”之類的詞語從你的詞典中剔除掉。
許多領導往往過分注重自己的權威，希望下屬對自己言聽計從。但是，聰明的領導懂得：隻要能夠把工作做好，能不能施展手中的權力是次要的。在別人心目中是否有權威，控製員工也是次要的。
12.對狂傲者駕馭有術
在一些公司裏，有的下屬仗著自己才高，就目空一切，誰都看不起，包括自己的上司。但他又有一手好技術或絕活，公司離不開他，因此，管理者掌握這種下屬的個性並學會與之和諧相處，是非常有必要的。
一個人狂傲未嚐不可，有時狂還是優點。如果狂妄就不太好了，狂中帶有妄想，雖然這種人是個人才，但他卻自命不凡，以為自己是曠世之才，前無古人後無來者。如果一個下屬狂妄到了這種地步，那真是叫領導頭痛。在一般情況下，狂傲與狂妄是很難分辨的。
大凡恃才傲物的人都有如下的特性：
（1）把自己看得很了不起，別人都不如己，有一種舍我其誰的感覺。說話也一點不謙遜，甚至常常硬中帶刺，做事也我行我素，對別人的建議不屑一顧，自信心特別強，甚至於可以說是自負。
（2）恃才狂傲者大多自命不凡，好高騖遠、眼高手低，即使自己做不來的事，也不願交給別人去做。
恃才狂傲者往往性格古怪，喜歡自我欣賞，聽不進也不願聽別人的意見，不太喜歡和別人交往，凡事都認為自己對，對別人持懷疑態度。
與這種下屬相處，領導在掌握了他們的心理後，就要有的放矢，采取有效的方法來和他們接觸。
（1）用其所長，切忌壓製打擊或排擠。恃才狂傲之人，大都有一技之長。因此，領導在看到他不好的一麵時，一定要有耐心地與他相處，要視其所長而給以任用，絕不能因一時看不慣，就采取壓製的辦法，把他擱在一邊不予重用。否則，隻會讓其產生一種越壓越不服氣的逆反心理，在需要用他的時候，他就可能故意拆你的台。因此，領導每碰到這種人，就要想想劉備為求人才“三顧茅廬”的故事，畢竟你是在為整個企業的利益，而不是為你個人的利益在求他。因此，在這種人麵前即使屈尊一下也不算掉格。
（2）有意用短，善於挫其傲氣妄念。狂傲之人雖然在某些方麵某個領域內才能出眾，但他仍有他的不足和缺陷。因此，領導可利用這點來讓他自己看到自己的不足，以自我反省，減低自己的傲氣。
譬如，安排一兩件做起來比較吃力估計完不成的工作讓他做，並在事先故意鼓勵他：好好做就行，失敗也沒關係的。如果他在限定的時間內做不出，仍然安慰他，那麼，他就一定會意識到自己先前的狂妄是錯誤的，並會從此改正。
狂妄之人，一般對自己說過的話不負責，信口開河，說自己樣樣都能，其實他能幹的也隻一兩個方麵。這時你不妨抓住他吹噓的話，說這件事情全公司人都做不來，隻有他行。而給他的恰恰是他陌生或做不好的事情。他遭到失敗是在情理中的，失敗之後，同事肯定會嘲諷他，令他難堪，這時作為領導的你要安慰他，不要讓他察覺出你是故意讓他出醜，這樣他就會服帖，雖然不可能徹底改掉狂傲的脾氣，但你以後使用這種人時就順手得多。
敢承擔責任，以大度容他。恃才狂傲的人由於總認為自己了不起，因此，做什麼事都顯得漫不經心，以表現出自己是多麼有水平，隨便就可以把一件工作做好。所以，常常會因這種思想而把交給他的事情辦壞。這時候，作為領導切不可落井下石，一推了之，相反，要勇敢地站出來替他承擔責任，幫他分析錯誤的原因。這樣，他日後在你麵前就不會傲慢無禮了，他會用他的才能來幫助你工作。