MA係統必須確保產生的客戶數據和相關的支持資料，能夠以各種有效的形式散發到各種銷售渠道。反過來，銷售渠道也必須及時反應同客戶交互操作的數據，以便係統及時地對本次營銷戰役進行評估和改進。對於已經建立固定聯係的客戶，MA係統應該緊密地集成到銷售和服務項目中以便實現下列目標：同具有特殊要求的客戶進行交互操作（個性化營銷）；高端營銷管理需要用戶實現一個數據倉庫結構並且具有成熟的基礎，用於去管理龐大的數據倉庫。麵向營銷的分析重點是分析銷售和營銷的所有主要方麵（如盈利），並且將其與客戶活動數據和ERP數據關聯起來，以便進一步改進營銷策略。
從總體上講，MA軟件可以被分成高端營銷管理、Web方式的營銷執行和麵向營銷的分析3個領域。
2. 銷售過程自動化。SFA是CRM中增長最快的一個領域，它的關鍵功能包括領導/賬戶管理、合同管理、定額管理、銷售預測、盈利/損失分析以及銷售管理等。銷售功能的自動化是實施CRM時最困難的一個過程，不僅是因為它的動態性（不斷變化的銷售模型、地理位置和產品配置等），還因為銷售部門的觀念阻礙了銷售力量的自動化。銷售部門一般習慣於自己的一套運行方式，往往會抵製外部強製性的變化。在銷售過程自動化的過程中必須特別注意以下4個方麵：①目標客戶的產生和跟蹤；②訂單管理；③訂單完成；④營銷和客戶服務功能的集成。
3.客戶服務。客戶服務主要集中在售後活動上，不過，有時也提供一些售前信息，如產品廣告等。售後活動主要發生在麵向企業總部辦公室的呼叫中心，但是，麵向市場的服務（一般由駐外的客戶服務人員完成）也是售後服務的一部分。產品技術支持一般是客戶服務中最重要的功能，為客戶提供支持的客戶服務代表需要與駐外的服務人員（必須共享/複製客戶交互操作數據）和銷售力量進行操作集成。總部客戶服務與駐外服務機構的集成以及客戶交互操作數據的統一使用是現代CRM的一個重要特點。
（三）CRM項目還可能會遇到以下幾個重要領域的挑戰
集成要求高，企業自己的IT部門可能在缺乏專門的CRM知識的情況下就來決定企業實現CRM項目時選擇什麼樣的產品。企業在選擇產品時可能完全隻考慮前端用戶的需要，而不管這些產品能否很好地與企業原有的係統集成起來。
1.缺乏專門的項目主管。與其他項目（如後端辦公室ERP）不同的是，首席運營官/首席財務官（COO/CFO）很少會涉及CRM項目，最主要的原因還是因為與CRM相關的商業過程往往涉及企業的方方麵麵，非要有一個能夠協調企業各部門的領導牽頭才行。在許多企業裏，CRM項目一般由一個部門領導，如銷售副總裁發起，但這樣往往很難達到預期的效果，因為銷售副總裁的權力是很有限的。如果缺乏文化準備對CRM技術的投資，以及缺乏麵向客戶的文化環境，那麼企業裏原有的一套從CEO一直到普及員工的分級管理製度一般將無法收到能夠被接受的投資回報(ROI)。
2.應用設計方法不當。設計CRM應用時應該站在整個企業的高度而不是一個或幾個部門的角度來看待問題，否則，隻能導致CRM的失敗。應該使用一個基於組件的結構方法，這樣，才能創建一個具有自適應性的CRM應用結構。
3.過多的自動化。在CRM項目的實現過程中往往會導致商業功能的過多自動化。在銷售功能方麵這個問題尤其突出，因為CRM功能的自動化與對客戶服務的個性化往往是一對矛盾：自動化程度越高，個性化服務水平一般就越低。如果兩者的關係處理不好，就很難取得預期的效果。
4.可擴展性差。CRM的組成和功能需要具有可擴展性的應用結構。IT部門應該使用組件模型和其他的可擴展技術（如XML和Java）來獲得最大的遠期投資收益率。
5.同步化支持。對於市場銷售和市場服務應用，移動同步化是一個重要的結構性要求。對移動人員的同步支持必須包括電子軟件分發、數據庫方案變化、出版和訂閱服務、增量錯誤恢複以及小組級安全/授權等。
6.缺乏相應的網絡基礎設施。企業的網絡基礎設施必須能夠提供全部的網絡可用性來支持企業CRM的應用。不管是為了實現什麼樣的CRM目標(一個強大的遠程訪問係統用於移動銷售人員、一個健壯的LAN/WAN用於CRM包用戶，或者一個話音網絡用於客戶服務代表等)，如果沒有一個現成的健壯的高性能網絡方案，一切CRM的努力都將失敗。在實現CRM時任何一個企業都承擔不起失敗的風險。因此，現在許多企業都求助於專門的廠商來幫助他們成功地實現CRM。
（四）客戶關係管理與傳統客戶服務的區別
首先，傳統的客戶服務是被動的，客戶沒有問題，就不必要有客戶服務，最多在過年過節時寄張卡片；客戶關係管理則是主動的，不但要解決客戶關於產品的種種疑難雜症，還要主動與客戶聯絡，促使客戶再度上門，歡迎客戶提問，這對以客戶持續上門為生存依據的服務業極度重要，對需要相當技術背景、需要引導客戶熟悉新時代新產品的通訊、電子、計算機軟硬件業以及以經營社群為主的網絡業來說，主動與被動的差別，就是客戶忠誠與遊離的差別，也就是生死存亡的差別。