對客戶的細化管理並不是一種歧視行為，這是公司生存與發展的需要，隻有這樣才能讓公司保留高價值的客戶；也能讓公司獲得一定投資回報率，並充分利用客戶這個戰略性資源，所以，公司需要進一步對20%的客戶進行分析來詳細了解他們購買了什麼，在哪購買的，以及他們支付了多少錢等。基於上述問題，公司就可以確定其產品的開發、銷售和定價策略。此外，公司在安排他們的銷售人員和營銷人員時也常會犯一些錯誤，公司應該在不同的客戶群體中安排不同的銷售人員，並采取一些相應的激勵措施。像美國的金融服務公司就深刻認識到存在很大的差異性，也認識到需要在不同的客戶身上采取不同的策略。於是，就采用了最好的經濟人為頂級客戶提供高質量服務，這樣做可以幫助金融服務公司保留住那些高利潤貢獻率的客戶。
如果將“80／20效率法則"所內涵的理念和規律運用於組織人力資本管理活動之中，管理者就必須明確人力資本使用的特殊性，以及提高人力資本使用效率的重要性與可行性。
首先，人力資本的存在形式和作用方式不同於物力資本。人力資本以人為載體。使用權主體隻能間接控製，無法直接支配。使用權主體具有永久的惟一性。人力資本的使用效率，完全由載體個人勞動努力的供給決定。
其次，人力資本是最重要的生產要素。不僅因為生產的可持續發展對人力資本要素需求的比例不斷擴大，而且其中非人力資本要素的使用也完全取決於人力資本。
再次，人力資本完全可以通過管理方式的改變而提高使用價值。在一種“遊戲規則"下默默無聞的“平庸之輩"，在另一種“遊戲規則”下卻有可能成為聞名遐邇的棟梁之才。“遊戲規則"就是製度，即規定或影響主體行為的正式和非正式規則。製度是資本，是生產力的創造者。通過構建或創新管理製度，完全有可能提高組織中人力資本的生產力。
最後，“80／20效率法則"適用於人力資本管理。實踐表明，一個組織的生產效率和未來發展，往往決定於少數(比如20％)的關鍵性人才。對一個股份製企業組織而言，從董事會的角度考慮，關鍵人才一般包括以下人員：①首席執行官（CEO）、首席財務官（CFO）等高級管理人員；②開發、生產、營銷、人力資源等重要部門經理或項目負責人；③高級研究開發(R&D)人員；④具有創造發明高級技能型人力資本的技術、工藝及製度設計人員；⑤其他極具發展潛力的高素質員工。
通過上述分析，我們把80/20效率法則運用到市場營銷中就能找到更為有效的營銷策略。少量顧客為企業創造了大量的利潤，每位顧客對企業的貢獻是不同的，這就決定企業不應將營銷平均分攤到每位顧客身上，而是要充分關注數量雖少但作用卻大的顧客，將有限的營銷資源充分應用在他們身上達到事半功倍的效果。
（一）針對大量使用者營銷
運用80/20效率法則，我們首先能發現針對大量使用者營銷的意義。大量使用者雖然在所有使用者中所占比例較小，但其消費量卻非常大。英國學者針對幾種日用品的消費市場銷售情況研究證明了這一點，如洗發液市場中，大量使用者和少量使用者分別占79%和21%，顯然，洗發液公司應努力吸引一個大量使用者——每天用量較多的消費者，而不應花費過多精力去吸引那些少量使用者。因為贏得一個大量使用者所獲得的銷量是很多個少量使用者的總和。
很多企業認識到了大量使用者的重要意義，於是，他們根據顧客的購買數量和頻率製定不同的獎勵製度來吸引大量使用者購買，如采用數量折扣等促銷方式。有些企業還專門針對大量使用的顧客設立大客戶部，專門負責這一消費群體營銷。