經濟危機來了，企業家談論最多的話題是如何降低企業的成本。其實這個話題應該貫穿在企業的整個發展過程中，而不是到了一個特殊的時期或是一定時期才提出來的。
企業家都很清楚，企業的利潤取決於兩個方麵：一個是收入；一個是成本。用公式表示就是：利潤=收入——成本。企業家追求的是利潤的最大化，那麼就應該在努力提高收入的同時，降低成本支出，這樣才能實現利潤的最大化。我們可以作個比較。假定收入的基數是100，成本的基數是10，我們通過改變這兩個基數來對比一下利潤的變化情況。
把計算的利潤結果反映到柱狀圖上，就更直接了。
可見，在增加收入的同時降低成本，利潤是最大的。而在收入不變，成本降低的時候，利潤的增加幅度排在第二位。對於企業來說，最重要的就是增加收入的同時降低成本；如果做不到，那麼退而求其次，就要降低成本。不管是采取哪種方式，降低成本都是必須的。
這裏，要提醒大家的是，這裏所說的成本包括兩大部分：
第一，直接成本，包括生產成本、銷售成本、業務提成、人員傭金、采購成本等；
第二，間接成本，包括企業的房租、水電物業費、工資、獎金、福利、補貼、通信、交通、差旅、業務公關、應酬、額外支出、庫存、固定資產折舊、打折促銷、辦公用品等。
所以，企業要降低的是所有的成本，而不是單一某個方麵的成本。
降低成本的方法很多，不同的企業有不同的方法，即使是相同的方法，在實施過程中，也要根據企業的實際情況進行。可以從下麵幾個方麵入手來降低成本。
1.盯緊財務報表
企業有三大報表：損益表、資產負債表和現金流量表。一般這些表都是由財務人員來填寫的。因此，很多企業認為，這些表跟企業領導沒什麼關係，隻要財務人員按時把它們填寫好，按時上報給相關部門就可以了。其實不然，這三張表對企業的管理者來說非常重要。
損益表反映了一個企業真實的銷售、成本和利潤，反映了企業在一定期間內的利潤實現（或發生虧損）。它為閱讀者提供了做出經濟決策所需要的相關資料。企業領導者隻要看看這張表，就會知道企業存在的問題。
1937年，麥當勞製作了一份簡單的財務損益表，表上顯示，在銷售的25樣產品中，漢堡包帶來的收入達到了80%。於是決定砍掉16項產品，主抓利潤最大的幾項產品。
資產負債表，也稱財務狀況表，表示企業在一定日期（通常為各會計期末）的財務狀況（資產、負債和業主權益的狀況）的主要會計報表。它反映的是企業資產、負債、所有者權益的總體規模和結構，即資產有多少；資產中，流動資產、固定資產各有多少；流動資產中，貨幣資金有多少，應收賬款有多少，存貨有多少；所有者權益有多少；所有者權益中，實收資本有多少，資本公積有多少，盈餘公積有多少，未分配利潤有多少；等等。企業領導人可以在最短的時間內了解企業的經營狀況，進行相應的內部經濟管理活動，調整經營方向，防止弊端等。
現金流量表，也叫賬務狀況變動表，是在固定期間（通常是每月或每季）內，一家企業或機構的現金（包含現金等價物）的增減變動情形。主要反映出資產負債表中各個項目對現金流量的影響，並根據其用途劃分為經營、投資及融資三個活動分類，是一家企業在一定時期內現金流入和現金流出動態狀況的報表。企業領導人可以根據現金流量表來判斷企業的經營是否健康。
由此可見這三張表的重要性。通過這三張表，企業領導人可以很清楚地了解企業目前的運營情況以及成本支出的情況，並可以根據這些數據，對企業的運營和生產活動進行把控，找到降低成本的方法。
2.精簡人員
經濟危機來臨，各個企業紛紛裁員，這是大家普遍采用的一個降低成本的方法。可是，反過來想，如果經濟危機不來，是不是就不進行裁員呢？既然有這麼多人員可以裁掉，而且還不會影響企業的運轉，那麼為什麼不早點進行人員精簡呢？要知道，現在的人員支出也是企業成本的一個重要組成部分。
據美國人力資源協會統計，假設一個團隊裏有三個人，那麼隻有一個人是創造價值的；有一個人沒有創造價值，是平庸的；另一個人是創造負價值的，甚至還有可能給公司造成損失。那麼，這樣的企業必須要進行人員精簡了。團隊的人員貴在精而不是在多，“三個和尚沒水吃”的故事大家都知道，如果一個團隊、一個企業“沒水吃”，那會是一件相當危險的事情。
該如何進行人員精簡呢？注意，這裏說的精簡不同於簡單的裁員，這裏的精簡有兩個目的：一是達到人員的合理配置，節約成本；二是要讓人員有競爭意識和淘汰意識，最大限度地發揮潛能。所以，人員精簡要有一定的製度保障，有一定的標準，這樣才能讓員工清楚該怎樣做才不會被減掉，即使被減掉的人也會心服口服，不會引起不必要的麻煩和糾紛。
關於人員精簡，不同的企業有不同的做法。有的企業實行考核末位淘汰製，如果連續幾次都是末位就會被淘汰；有的企業實行目標責任製，連續幾次都不能完成任務的會被淘汰等等。這裏需要強調的是，淘汰和精簡並不一定是企業的最終目的，如果在實施了這樣的製度和措施之後，每個員工都能用心努力工作，都樹立了成本意識，從而能為公司創造更多的價值，那麼公司為什麼非要進行裁員呢？
3.優化組織結構
人員精簡了，組織機構自然也要精簡。龐大臃腫的組織機構也會增加企業的成本，所以組織結構也要進行優化。最常用的組織結構優化的辦法是組織結構扁平化，減少部門，讓企業的運作集中起來，減少各級領導和部門的彙報時間，縮短流程，節約時間和成本。
某公司的組織結構圖，該公司主要從事電信網絡測試設備的研製和生產。
從中我們可以看到，該企業的組織結構存在以下問題：
①非產品導向，沒有一個統一的產品團隊。
②缺乏部門間的有序溝通。職能型、直線式的組織結構，很容易導致橫向信息傳遞的缺乏。
③幾個關鍵部門設置不合理。
我們再來看看，優化後的組織結構圖。
把兩者進行對比，自然就能看出差別了。
①研發職能：以產品為中心；
②營銷職能：萬眾一心，動態橫向協作；
③生產中心：按生產線規範管理；
④運營職能：全力提供支持。
4.嚴格控製采購成本
一般來說，生產型企業通常要用銷售額的40%～70%來進行原材料和相關物品的采購。因此，企業必須認識到，采購的成本對於企業的成本控製是非常重要的。采購沒有做好，就意味著企業的供應鏈和成本沒有控製好，企業的生產、經營、生存和發展就會存在問題。
①改變采購部門的職能重點。一般來說，采購部門的職能重點是購買到企業生產所需要的原材料等，但從成本節約的角度考慮，可以把采購部門作為企業的利潤中心之一，是整體成本控製的關鍵部門。
②不斷開發供應商。如果企業隻依靠一家供應商，就無法控製成本。所以，企業要不斷開發新的供應商，形成供應商之間的競爭，這樣對於企業降低采購成本是極為有利的。
③建立供應商數據庫。數據庫裏麵要有所有供應商，包括已經合作的和沒有合作的供應商的報價，一旦有需求，就可以調出相關數據進行比較。一比較，價格優勢就出來了。
④對供應商進行成本分析。分析最低要多少成本才能夠生產出這個產品，這樣可以清楚地知道供應商的價格底線了。
⑤招標競爭。企業也可以通過招標來降低成本。為了中標，各個供應商會競相降低價格，企業就等著坐收漁翁之利了。
⑥控製好采購的各個環節。采購是由多個環節組成的，要想降低成本需要從每個環節入手，所以企業要控製好采購的各個環節。
5.重視庫存
庫存是企業最頭痛的事情，也是利潤的最大殺手。
①在這個產品過剩的時代，有庫存是正常的，但企業一定要把庫存控製在合理的範圍內。
②企業可根據庫存產品進行市場分析，庫存對企業是個暗示，也許在暗示企業這種產品已經沒有市場了，或是目前公司對該產品的生產過剩，所以企業要高度重視庫存，及時根據庫存進行市場分析。
6.清理客戶
我們在之前提到過，要建立客戶的忠誠度。對那些忠誠度高的客戶要給予足夠的重視，相反，對那些無效的客戶要及時清理掉。這點，可能現在的企業做的不是很到位。企業總是抱有一定的幻想，認為這些客戶可能還會變成有效客戶。但是，與其在這裏幻想，不如去踏踏實實開發新的有效客戶，去維護忠誠度高的客戶。這些客戶帶給企業的價值遠遠大於那些無效的客戶可能帶來的價值。