無效的客戶也是對企業成本的浪費，企業要有專人負責聯係他們，與他們不斷進行溝通，這都是對企業資源的浪費。所以，企業要當機立斷，在清理客戶方麵不能手軟。
7.日常開支不能忽視
看似很不起眼的日常開支，積累起來也是很大一筆費用。企業要從這些小事著手，節約開支，砍掉一些不必要的支出，時間一長，對企業降低成本的貢獻也很大。所謂細水長流，就是這個道理。
案例：削減物流成本的精益供應鏈
由於聖韻電子（上海）有限公司的美國總部做出戰略決策，將美國本土的製造轉移到亞洲，因此上海工廠將承擔起更多的製造業務，因而決定采用思博公司的ERP產品，全麵實施ERP。由於前期做了很多的鋪墊工作並進行了業務流程的改造，聖韻電子的ERP實施效果相當明顯。
但是聖韻電子並不滿足現狀，它們引進思博公司的供應鏈計劃與管理模塊方案，力求將係統帶來的優勢擴展到更廣的供應商中去。
因此，在順利完成ERP實施後，聖韻電子又一次同思博公司攜手，並由此成為了思博公司精益軟件Demand Stream在華的第一家用戶。聖韻電子提出的一些客戶化的要求都在Demand Stream的實施中或是將來的升級版本中得到體現。通過這個係統，聖韻電子滿足了客戶對聖韻的信息化方麵的要求，尤其是對電子物流采購這方麵的要求。
經過前後1個月的實施和客戶化工作，成功完成了聖韻電子的Demand Stream在線測試，並正式上線使用，隨後向幾家核心供應商試點開放。通過三個月的實施和改進，聖韻電子又逐步將其推廣到所有供應商。
通過信息化的實施，聖韻電子完成了一次供應鏈管理的提升。它們能夠建立對供應商6周滾動的物料需求計劃，並且由於和ERP係統進行了無縫集成，能夠產生與企業內部同步的ERP采購計劃。同時，還可以很容易了解到供應商的送貨記錄、供應商合同建立及合同履行情況，而且供應商可以隨時通過互聯網得到這些信息。這樣一來，供應商和聖韻電子之間的運作更流暢了，減少了大量不必要的浪費。更重要的是，這些都為日後聖韻電子的精益化改造做了大量鋪墊，包括內部車間執行和外部供應商拉動兩方麵。
效果是明顯的，一個最顯著的例子是聖韻電子生產訂單周期變化。通過實施精益供應鏈管理，以往的生產訂單由每周下一次，逐步過渡到每批下一次，再到一天下一次，乃至一天下兩次。這樣做的好處是物流浪費越來越少，出現問題可以迅速查出在什麼時間是什麼人下的訂單，控製成本效果明顯。與此同時，由於庫存的減少，聖韻電子的倉儲也發生了變化，原來堆得滿滿的大倉庫逐漸變成小倉庫，最後變為庫位明確、物料可以追蹤的立體化倉庫。
聖韻電子精益供應鏈整合的第二期工程的完成，意味著其下屬的北京、上海和馬來西亞工廠也實現了供應鏈的雙向互動功能：聖韻電子全球供應商不僅可以看到和自身相關的采購看板，並可通過互聯網進行確認和發貨。這一轉變使聖韻的整個供應鏈的信息流更加暢通，與供應商的溝通成本也因此降低，物料的周轉和庫存的準備也將更加有效。
IMSC語錄
案例引申
利潤最大化，是每個企業追求的目標，而且，每個企業都在身體力行地做著。有的取得了很好的效果，有的卻收效甚微。降低成本，關鍵是從企業的實際情況出發，立足企業本身，著眼於未來。在降低成本的過程中，有些錯誤是絕對不能犯的。
①急於求成。降低成本是一項長期的工作，采取的措施也不可能起到立竿見影的效果。企業領導不能急於求成，隻顧短期的成本降低行為，如偷工減料，降低產品質量等，而不把眼光和目標放到未來，這樣有可能會破壞企業的品牌形象，損害客戶的利益，從而影響到企業的發展。
②照搬照抄。企業領導有降低成本的意識是好事，采取措施降低成本也是好事，但絕對不能照搬照抄其他企業的做法，完全模仿。每個企業的情況是不同的，需要改變的地方也是不一樣的，即使一樣，實施的方式方法等也是不同的。降低成本必須考慮到企業的實際情況，否則將會適得其反。
③猶豫不決。企業在降低成本的時候，一定要手段強硬，絕對不能猶豫不決，就如《好漢歌》裏唱到的那樣，“該出手時就出手”。隻有領導人的意誌堅定了，才能起到上行下效的作用，各部門、各員工才能真正把降低成本作為自己的職責，全力執行，認真努力，降低成本。
因此我們總結：行動決定成敗，成功者永遠追求突破。
案例：國外大石油石化公司低成本戰略剖析
進入20世紀90年代後期，麵對世界石油石化工業日益激烈的競爭，全方位地降低成本、提高經濟效益已成為國外各大石油石化公司孜孜以求的目標。對成本最低化的追求推動了大公司之間的兼並聯合，加快了產業結構的調整，優化了資源和市場的配置，促進了技術的進步，從而提高了經濟效益。
隨著世界跨入了21世紀，石油石化工業也步入成熟。經濟的全球化和知識經濟時代的到來，使石油石化工業擴大了市場，提高了技術水平，但同時也使競爭變得更加激烈，盈利空間逐漸變小。大力推行“低成本戰略”，是近年來國外大石油石化公司提高競爭力，增加效益的主要做法。
1.通過兼並、聯合降低生產和運營成本
大規模兼並、聯合並在此基礎上實現生產要素的優化配置和合理組合，從而產生互補、協同效應，是國外石油石化公司降低成本的主要做法。
1998年12月，埃克森公司和美孚公司全麵合並，產生了世界上最大的石油公司。根據其1999年12月公布的數據，兩者合並每年至少產生協同效益38億美元（稅前利潤），隨著運營效率的提高，1999年減少了操作成本12億美元（與1998年相比），2000年將增加淨利潤10億美元，2003年之前將增加淨利潤約25億美元。
世界化工公司的合並中也有不少降低成本的成功案例。1998年瑞士汽巴精化和Clariant合並成立了世界最大的專用化學品公司，削減成本約6億瑞士法郎，節約人工成本約4億瑞士法郎等。
由此可見，大公司之間的兼並、聯合可在短時間內大幅度降低成本，顯著提高經濟效益，擴大規模，提高競爭力。
2.通過資產結構調整和置換降低經營成本
進行資產的置換和優化升級，強化核心優勢業務，精簡非核心業務，是國外石油石化公司在20世紀90年代普遍采用的降低成本、獲得重置資金、提高勞動生產率、提高資產質量和盈利水平的有效做法。
殼牌集團在上遊的低成本戰略措施是通過資產置換實現重點區域連片開發，提高經濟規模，降低操作成本。1997年1月，殼牌集團以路易斯安那州的Black Bayou油田為交換收購了阿莫科公司在密執安州北部的油氣資產。兩者在密執安州的上遊資產非常接近，這一收購使殼牌在該地區實現了連片開發，降低了生產成本。1999年4月，殼牌將其在墨西哥灣大陸架的幾乎一半的生產油田（近1/4的原油產能）出售給Apache公司，使其勘探開發業務集中在大規模、低成本和具有長遠意義的油氣田上，實現了資產的升級。1999年6月，殼牌集團出於同樣的考慮出售了其在蒙大拿州和北達科塔州Williston盆地東南外圍的油田。殼牌還通過與其他公司成立合資企業來降低操作成本。殼牌集團與阿莫科公司在1996年合資成立了美國第三大石油生產公司——Altura能源有限公司，減少了基礎設施的重複建設，提高了經濟規模，降低了操作成本。
殼牌化學公司從1998年開始進行了較大力度的業務重組，目的是將保留業務的資本回報率從12%提高到15%。殼牌化學公司把核心業務定位在裂解產品、石油化工基礎原料和大宗聚合物上，出售了大約40%的業務，隻保留了21種化學品業務中的13種。這次調整使殼牌減少了大約40%的占用資本，降低成本大約3.5億美元，出售資產引起裁員3500人，保留業務將進一步裁減1000人。
通過結構調整，實現資產的升級換代，提高經營效率，是國外石油石化公司降低經營成本的有效措施，也是保持較高資本回報率的有效途徑。
3.通過精簡機構、減人增效減少人工成本和管理費用
以貼近市場、提高對市場變化的快速反應能力為目的的機構改革和調整、機構精簡、管理層次減少、減人增效等是國外石油石化公司降本增效的又一主要做法。
美孚公司在1995年到1996年期間，對全球範圍內的原料供應服務部門進行了重大調整，減少了約5000名雇員，還對其在美國的上下遊業務、歐洲煉油業務及潤滑油調和廠進行了整頓，裁減員工大約2000人，減少稅前費用約10億美元。加德士石油公司1998年6月將其總部從美國的達拉斯遷到新加坡，減少了管理層次，每年至少降低成本5000萬美元，由於提高了效率，每年減少成本支出2.5億美元，裁員170人。