追求現代企業管理不是從西方抱過來一堆管理新名詞就算了事，麥肯錫兵敗實達告訴我們，縱使是世界頂級的管理智慧，也未必能解決本土企業的管理問題。當國外的管理智慧失靈的時候，人們發現，數千年曆史沉澱的本土智慧，仍然在塵封的角落裏發出耀眼的光芒，給人以大有裨益的管理智慧的啟迪。
分槽喂馬典故與現代企業管理之道
追求現代化管理不是從西方抱過來一堆新名詞就算了事，麥肯錫兵敗實達告訴我們，縱使是世界頂級的管理智慧，也未必能解決本土企業中的管理問題。當國外的管理智慧失靈的時候，人們發現，數千年曆史沉澱的本土智慧，仍然在塵封的角落裏發出耀眼的光芒。如“分槽喂馬”的典故中蘊含的管理智慧，對管理者如何駕馭、控製手中兩位甚至多位水火不相容的得力幹將有著很大的啟迪意義。
據戰國野史記載：蒙古馬能負重，大宛馬善奔跑。某家恰養有大宛、蒙古二馬，喂則同槽，臥則同廄。但是，相互踢咬，兩敗俱傷，主人不勝其惱。求之伯樂，伯樂瞥之，建議分槽喂養。主人從此輕鬆駕馭二馬，家業遂興。
“分槽喂馬”，解決接班人問題
接班人問題，是一個曾經長期困擾中國企業管理的難題，特別是在同時崛起兩個候選人的情況下。按照傳統的思維，隻能從兩個甚至幾個人中擇優而用之。這裏不僅存在艱難的選擇，而且還會給企業留下後患：未能榮登大定者，必然會心存悻悻，加之能力很強，輕則遠走他方，造成人才流失；重者造成內耗，傷害企業的凝聚力。法國著名企業家皮爾·卡丹曾經說：“用人上一加一不等於二，搞不好等於零。”如果在用人上組合失當，就會失去整體優勢。隻有安排得宜，才成最佳配置。
在這方麵，李嘉誠以其洞明世事的眼光，成功地運用分槽喂馬的策略，不僅化解了這個難題，而且化危為機，將企業的發展推向一個新的高度。在香港，李嘉誠的兩個兒子分別長大成人後，性格沉穩且作風踏實的長子李澤矩被立為長江實業集團新掌門人，同時讓崇尚自由創新和喜歡表現的次子李澤楷另創TOM.COM事業。
無獨有偶，聯想集團柳傳誌巧妙分拆聯想，楊元慶、郭為兩位少帥分掌事業空間，也采用了“分槽喂馬”的管理智慧，既“安撫”了自己的左膀右臂，使他們各得其所，又避免了內亂，達到了雙贏的目的。
2001年3月，聯想集團宣布“聯想電腦”、“神州數碼”戰略分拆進入到資本分拆的最後階段，同年6月，神州數碼在香港上市。分拆之後，聯想電腦由楊元慶接過帥旗，繼承自有品牌，主攻PC、硬件生產銷售；神州數碼則由郭為領軍，另創品牌，主營係統集成、代理產品分銷、網絡產品製造。至此，聯想接班人問題以喜劇方式塵埃落定，深負眾望的“雙少帥”一個握有聯想現在，一個開拓聯想未來。曾經長期困擾中國企業的接班人問題，在聯想老帥柳傳誌的“世事洞明”的眼光下，一笑而過。
楊、郭分設，寄寓著老帥柳傳誌太多的用心。而從2000年4月至12月底的表現來看，神州數碼的營業額約占聯想總營業額的31%，利潤僅占15%，聯想最主要業務PC機的毛利率為13.16%，神州數碼的主要業務分銷的毛利率隻有8%。引用2000/2001財年第三季度的數據，PC及其他接入設備的利潤與上年同比增長125%，分銷的利潤增長為69%。雖然業績絕對不能算差，但分拆後神州數碼時時麵臨這樣的並不令人愉快的對比。柳傳誌介紹說，分拆後的前半年，曾經嚐試過以楊元慶為主、郭為輔之的班子，但是兩個人工作起來都覺得別扭，於是才打定分拆主意。