TCL集團企業並購的財務風險與防範措施
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作者：蓋耀文
摘要：隨著我國企業人才的不斷湧入，眼界的不斷開闊，它們已經越來越多地認識到“並購”已經不再是西方國家大型企業的事業，我國的企業同樣可以通過並購來實現我們一些目標，從而增強我們在國際市場的競爭能力，並且能給企業帶來不小的經濟效益。當然，我們不得不承認，與西方的大企業相比，我國在並購中的一些做法還很不成熟，對並購中存在的一些問題也並不科學，這就導致我國的企業畏懼實施並購，因為大家目睹了太多並購後企業的狀況變得更糟的情況。本文正是基於這一點，首先對我國企業並購的現實狀況進行分析，然後舉出實例，即TCL集團在2004年並購湯姆遜公司的案例，針對當時的具體情況展開來說，采取從特殊到一般的模式，最後從宏觀和全局的角度對企業並購中風險的防範提出一些對策。
筆者首先對相關概念進行而來詳細地介紹，然後著重介紹了2004年發生的TCL並購湯姆遜公司的事件，並將其看作一次失敗的並購案，然後分析其失敗原因，最後給出結論，提醒我國企業並購應該注意的方麵。
關鍵詞：企業並購；財務風險；風險防範一、TCL集團並購湯姆遜公司過程簡介
並購開始時，湯姆遜公司希望TCL能夠支付現金，但是我們可以通過以往的數據看出，如果TCL把自己的資產用於購買湯姆遜的彩電業務，那麼它所留給公司的資產僅是其全部資產的30%，這對於公司的經營來說是非常可怕的。但TCL提出的方案是，對未來36個月內的盈利進行評估，以評估出的價值作為雙方進入新公司資產的價值。最終TCL終於說服了湯姆遜公司，它同意支付給TCL900完作為補償，但是隻有2000萬是以現金方式支付，而另外的7000萬將其價值7000萬的知識產權轉移給TCL集團。
為了保險，TCL聘請許多都是世界頂級的專業服務機構，包括與法律、投資等等方麵相關的專業公司。然而，即便如此，在簽約前夕，TCL還是發現了對方2003年的實際經營裝款和原來提供的資料有很大的出入。但是當時的情況是很難馬上查清楚具體情況。雙方的合作還驚動了兩國領導人。合並計劃不得不實施下去。
二零零四年年初，兩家公司終於合並為一個公司，這個公司的簡稱是TTE。它在全球的工廠數，員工數以及一係列的生產技能都得到了提高，使TCL的市場地位迅速提高。
二、TCL並購湯姆遜公司過程中財務風險分析
從TCL實施並購後的財務狀況看，本次並購並沒有達到預期的並購目標，甚至導致了虧損，造成國內業務利潤大幅下降。分析其原因，可以發現以下幾個方麵是造成虧損的原因。
(一)並購前風險
1.目標企業選擇不當
TCL集團進行企業並購的目的便是在取得更為前言的技術的同時，拓寬國外市場，最終成為國際品牌。然而，在收本次交易中，TCL獲得了其實已經過時的CRT技術，湯姆遜公司一些其他真正有競爭力的技術並沒有歸TCL公司所有。［12］而在彩電市場迎來液晶電視代替CRT的時代的過程中，TCL獲得的技術不僅不能給公司帶來利潤，還給公司施加了巨大的財務壓力。當TCL在國內的市場終於將大量的精力放在了平板電腦的生產和銷售上時卻在歐洲遭遇了不小的損失，因為大量資金難以收回導致它的產品不能及時產出，進而虧損更為嚴重。可以想象，TCL在當時的情況下在國外市場既要扭轉虧損，又要努力加大投入，否則市場份額將迅速流失，境況是何等糟糕。
2.並購出價不合理
由於TCL並不像國外的大型一樣經過了多次並購，所以它根本沒有應有的議價能力。TCL采用換購股票的行使收購了湯姆遜公司後，湯姆遜公司並沒有失去對其主要業務的主要控製權。另外，電視機中最有價值的原件顯像管技術並不在TCL並購的範圍內，TCL需要另外支付高昂的專利費才能使用湯姆遜公司擁有的各種彩電專利技術，僅僅是2004年TCL就需要預付專利費6.57億元人民幣，這相當於提高了收購成本。
(二)並購中風險
TCL在並購湯姆遜的過程中的財務風險主要表現在對財務風險控製不夠。根據湯姆遜公司2003年的經營狀況，其部分業務竟然發生了虧損，而這其中包括其一直的主打業務，彩電業務，而且虧損額高達2.54億歐元。而TCL集團在2003年的利潤為5.6億元人民幣，如果TCL不能采取適當的手段和措施提高營業成本來填補這部分缺口，那麼TCL的並購目標不但不能實現，還可能適得其反。