顯然，華為事先很可能根本就沒有預測到這項收購會遭遇美國外國投資委員會的阻止。如果是第一次在美國收購，沒有預測到這樣的結果，還可以讓人理解，但這已經不是第一次了，因此，作為一家成熟的跨國公司，華為應該而且必須預測到該項收購可能麵臨的所有風險。
【大公司思維作祟】
當然，反思華為自身，我們或許可以發現華為內心的某些東西。
默默奮鬥20多年，已經成為中國企業界明星的華為，雖然在任正非一貫低調作風的影響下，不事張揚，凡事謹慎，但在媒體的追捧和各級政府的支持下，難免會出現大公司思維，最典型的表現就是做事非常主觀，缺乏必要論證。
華為計劃花費5000萬英鎊無償給倫敦地鐵裝無線通信設備的舉措，從商業的角度看，是一種希望通過前期投資、博取後期回報的做法，本身沒有太多問題。但從另一種角度看，或許正是大公司心態的某種表現——我們有足夠的錢，可以玩得起這個遊戲。
無論規模多大，實力多強，華為始終還是個商業組織，還得按商業規律辦事。對華為而言，要避免的是大公司思維，繼續將自己看作一個小公司，通過更多的常規手法爭取市場，而不是那種動輒砸下去5000萬英鎊的“大手筆”。美國乃至其他國家對華為的阻止隻是暫時的，而就華為方麵來說，其實還可以有很多辦法突破障礙。
【下一步如何做】
華為可以在適當的時候，將一部分股份出讓給高盛、摩根士丹利等美國投資銀行。吸引這樣的戰略投資者，並非是為了獲得投資，而是要在美國主流社會、國會乃至最高決策機構找到代言人。按照這種方式，華為還可以在英國以及更多國家和地區找到自己的、合法的、有實力的代言人。
也就是說，華為要將自己的利益與美國、英國乃至更多目標市場的強勢商業機構捆綁到一起。屆時，華為不隻是中國的華為，更是世界的華為。試想，如果世界主流電信市場裏的強勢商業機構都有華為的股份，華為在當地還會那麼被動嗎？
這是當前在國家間的貿易摩擦無法徹底消除、意識形態存在巨大差異的現狀下，華為順利突破全球市場的一大捷徑。但這意味著，華為要放棄一直引以為傲的“全員持股”，大力稀釋華為人持股的比例。這對於華為來說，顯然是個巨大的挑戰。
另外，要想實現上述設想，華為就必須修正任正非在20年前提出的華為的發展動力和文化基礎。任正非曾經主張“用建立在國家文化基礎上的企業文化，黏合全體員工，集體奮鬥，為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己與家人的幸福而不懈努力”。這裏，任正非將國家利益、民族使命作為激勵華為人奮鬥的動力源之一。而在當時，華為要想在“列強”林立的中國電信市場立足，要從“列強”手裏搶市場份額，弱小的華為打民族牌是必須而有效的。
如今要思考的是：當年的提法如今還適宜否？20年後的今天，華為已經成為行業內排名第二的大公司，要想決戰全球市場，如果再繼續高調地打民族牌、國家牌，會適得其反，或許會被人誤讀為大國沙文主義。
此外，華為必須盡快建立由熟悉各個國家法律框架與並購規範的律師、會計師等組成的顧問團隊，為華為的跨國並購、海外擴張提供切實可行的谘詢建議和風險評估。
另外，在雲時代的升級過程中，華為要盡快到海外上市，最好是在美國、新加坡、倫敦等證交所都上市。華為規模較大，最好分拆上市。上市不僅可以募集到美元、英鎊等外幣（從這個意義上看，華為在國內上市的必要性很小，但可以成為兌現員工激勵的很好途徑），支撐華為的海外擴張，還可以大大提升華為在當地的品牌影響力，增加華為的透明度，讓世界主流電信市場更加信任華為，掃除華為進入當地市場的諸多障礙。