傳統技術與權力基礎上的企業管理強調分工，組織機構以細的部門分工為基礎，形成金字塔式、自上而下、遞階控製的管理組織形式。但是，隨著科技的發展，這種結構由於存在對外界環境變化響應遲緩和壓抑組織成員全麵發展等弊端，越來越無法適應新經濟時代中企業管理的需要。傳統組織中，信息傳遞是自上而下，最高領導做決策、基層員工執行，但在快速變動的環境下，沒有時間讓管理層充當翻譯角色；以前組織是由上至下分裂出功能部門單位，在快速變動的時代，新的產品和市場經常出現在部門與部門之間，這些都使得傳統的組織無法招架。知識經濟時代對組織的要求已經遠遠超出了對部門功能互補與配合的要求，實質上是對智力的集成要求更高，“局部分工，整體集成”的管理新思維帶來了組織的變革。這種組織的變革要求企業領導實施基於價值觀的領導，這種組織管理方式能夠突破傳統管理幅度的限製，在基於價值觀的領導下，組織成員無摩擦地在組織內部流動、合作，積極適應新經濟時代的柔性化要求。實施基於價值觀的領導的企業，以核心價值觀為紐帶，充分滿足企業組織智能、扁平、柔性、敏捷等要求。在共同價值觀的指導下，全體組織成員合作進取、風險共擔、功能放大。
所以，基於價值觀的領導的組織特點應當是：“精簡敏捷”，即組織結構流暢，可以快速適應市場動態。它的理想型組織結構應該是“無邊界化”。單單隻做到改革、組織扁平化、機械化及自上對下的評估方法，這些都是 80年代的改革模式，已經跟不上時代變化的腳步。要成為新世紀的勝利者，必須營造一種文化——讓人們能夠快速前進、更清楚地與別人溝通，以及讓員工能夠同心協力服務具有多元化需求的客戶。要營造企業“贏”的文化，必須建立所謂“無邊界組織”。人們不再有多餘的時間來穿越部門和人員之間所設置的障礙，地理上的障礙也必須去除，使員工無論在地球的什麼地方，都感覺同樣自在。
“無邊界組織”這個詞是由美國通用電氣公司總裁傑克·韋爾奇（Jac k Welch）提出的，他想把他的公司變成一個銷售額達600億美金的家庭式雜貨店。也就是說，盡管公司體積龐大，韋爾奇還是想減少公司內部的垂直界限和水平界限，消除公司的內部障礙以及高聳在客戶及供應商之間的外部障礙。無邊界組織所尋求的是減少命令鏈，對控製跨度不加以限製，取消各種職能部門，代之以授權的團隊。盡管通用電氣公司還沒有達到這種無邊界狀態，也許永遠達不到，但它在這方麵已取得了巨大進展。
推行無邊界組織，不隻是單純地去除官僚體係的作風，更重要的是要重新定義老板與下屬之間的關係：基於共享價值觀念，破除等級製度，上司和下屬不過是功能交錯的團隊；不再有管理者，取而代之的是企業的領導者；員工不再隻是聽命行事，他們將被賦予權力與義務。21世紀的管理要基於工作的自由化之上，如果想讓員工皆能貢獻所長，就必須讓他們能夠自由發揮，讓每個人都有參與感。同時信息也要公開化，讓每個人都可以分享，這樣他們才能自己作決策。
那麼無邊界組織是什麼樣子，想達到這種組織狀態的公司采取了哪些行之有效的措施呢？
（1）無邊界組織的特征
無邊界組織由於取消組織垂直壁壘而使組織趨向扁平化，等級秩序作用降到了最低限度，個人身份與頭銜的地位也一落千丈。組織看上去像一個糧倉筒而不是金字塔，最上層的穀粒與最下層的穀粒差別不大。無邊界組織的本質是內部和與外部溝通皆無障礙的組織。
（2）一些具體措施
取消組織垂直壁壘的做法：壓縮垂直型管理層；引入跨等級團隊（由高級主管、中級主管、基層主管和員工組成）；讓員工參與決策；360 度績效評估（員工的績效由他的同事及其上下級共同評定）。
取消組織水平壁壘的做法：由於水平壁壘是由職能部門之間、公司與供應商以及公司與顧客之間形成的，因此，消除這種界限的方法是取消、合並一些部門，以多功能團隊取代職能性部門，圍繞公司的工作流程來組織活動。嚐試讓所有的人，從供應商到顧客都投入到項目中，為之獻計獻策，並且從頭至尾都可以參與。戴爾公司的口號是：讓我們成為用戶的一個車間、一個部門，成為用戶不可分割的一部分。充分發揮無邊界組織的職能，有助於打破組織與客戶之間的外在界限及地理障礙。
取消外部界限的做法：經營全球化，實行公司間的戰略聯盟，建立顧客與組織之間的固定聯係，這些方式有助於清除組織的外部界限。
（3）技術基礎
使無邊界組織能夠得以正常運行的技術原因之一是計算機網絡化，這類工具使人們能超越組織內外的界限進行交流。