到1917年，吉列刀片創造出1.2億片的市場銷量，市場占有率達到80％，並陸續在44個國家和地區成立了分公司。至1920年，該公司在美國市場的份額已經超過80％，剃須刀片年銷售額超過1.2億美元。
同樣，在第二次世界大戰的時候，吉列公司又以“勞軍”的名義，讓剃須刀再次成為軍用必需品。通過這次戰爭，吉列剃須刀成為世界上男人用品的代名詞。
截至1962年，吉列公司銷售額達到2.76億美元，淨利潤為4500萬美元，利潤率達16.4％。當時在美國500家最大工業公司的利潤率排行中，吉列公司排名第四，其投資回收率高居首位，達40％。6年以後，吉列剃須刀銷售數量竟然達到1110億片！
然而，任何一家公司的發展壯大都不是一蹴而就的，在對產品革新的道路上，吉列公司突然陷入了困境。就像一隻迷途的羔羊站在難以選擇的十字路口，吉列公司顯得有些不知所措。而在此時，一貫以雪中送炭著稱的巴菲特再一次出現在吉列麵前。
事件發端於1974年吉列公司的競爭對手——美國的威金森公司——將可棄式剃須刀引進希臘市場。當時吉列公司得知此消息，認為以該公司的實力，頂多能贏得希臘市場10％的占有率。放鬆警惕的吉列公司沒想到，在威金森公司產品推出的幾個月時間內，其產品的市場占有率竟然達到50％！這對於發展過程一直一家獨大的吉列公司來說，簡直是奇恥大辱。麵對這樣的挑釁，吉列公司決定拿出自己的可棄式剃須刀進行反擊。最終吉列還是取得了勝利，不過同樣也遭受了一定的損失。
此次事件，讓吉列公司意識到了前所未有的危機，他們發現被普及的可棄式剃須刀已經讓他們慢慢削弱了市場的主導地位，他們需要製造出更好的剃須刀以滿足消費者不斷變化的需求，而這就是他們即將推出的感應式刮胡刀。
非常遺憾的是，就在吉列公司想再一次大顯身手的時候，公司的多數投資者看到市場上出現了如此繁多的消費用品企業，從而開始對吉列公司發展潛力不太看好，甚至懷疑吉列公司的實力。事實也確實如此，吉列公司新推出的可更換的剃須刀，並沒有獲取多少利潤，而且看上去，公司的效益愈來不盡如人意——1981～1985年，公司的稅前經營利潤率一直徘徊於9％～11％之間，權益資本回報率也在20％的水平上停滯不前。在這4年間，公司的年收入增長僅為5.2％，銷售增長更是低到1％，局麵一度慘不忍睹。
這種局麵不僅讓投資者失去信心，還讓吉列公司的上層領導者們一時間成為熱鍋上的螞蟻，難道風風雨雨走了80餘年的吉列公司，就這樣走向衰退了嗎？
巴菲特剛剛做出收購可口可樂大量股份的決策，他在奧馬哈辦公室從報紙上看到了“吉列麵臨癱瘓”的消息。“當時我正專心於可口可樂公司，並沒有將太多心思放在吉列身上，但是後來我發現，這個暫時陷入財務困境的公司，其實還是有很大的希望和潛力繼續發展的，所以我願意在它最危難的時候投資。”巴菲特後來這樣對記者說。
於是，1989年7月，巴菲特果斷拿出6億美元買下吉列公司的可轉換優先股。吉列公司用這筆可轉換優先股資本償還了部分債務，巴菲特也成為吉列董事會中的一員。對於吉列公司來說，1989年是一個值得慶賀的年份，因為在這一年，“股神”巴菲特的參與挽救了公司的“性命”，而且吉列公司不負眾望，推出了市場上絕無僅有的感應式刮胡刀。
隨後，感應式刮胡刀的出現把吉列公司帶入了一個全新的發展曆程。該產品推出以後，吉列公司又恢複了往日的雄風——每股收益以每年20％的速度增長，稅前利潤從12％增加到15％，權益資本收益率達到40％。吉列公司發展到20世紀90年代初的時候，公司股票的市場價格為73美元，創曆史新高，並且已連續20多個營業日超過62.5美元。