引子
鬆下電器公司（Matsushita Electric Industrial）是日本電機行業的排頭兵，也是世界上最大的家用電器企業。創建於1918年的鬆下飛速發展，成為盈利額居日本第一的製造業財團，稱雄海外，人稱“鬆下王國”、“鬆下聯邦”、“電器帝國”等。日本鬆下與荷蘭飛利浦、德國西門子，並稱為世界三大電器公司。鬆下在世界市場上聞名遐邇的不僅是它的電器產品，公司創始人鬆下幸之助更是被企業界譽為“經營之神”，並因暢銷書《鬆下的秘密》而名揚全球，倍受推崇。鬆下的秘密是公開的，這就是“以人為本”，不斷提升企業的核心競爭力。鬆下在鬆下幸之助逝世之後仍然保持著旺盛的活力和強勁的核心競爭力。鬆下在《財富》2003年度全球500強排行中居第34位，年營業收入達607.44億美元，充分顯示了“以人為本”作為鬆下提升核心競爭力的重要作用。
一、“電器帝國”的崛起之路
鬆下作為世界著名的“電器帝國”，其成長、發展大致經曆了三個重要時期：第一、創業及初步發展時期。（1918年-1950年）1918年鬆下幸之助正式創立鬆下具製作所，主要生產新穎的電器雙口插座，其間還涉足設計自行車燈。1927年研製成功電熨鬥、電熱器產品，並開始使用“NATIONAL”商標出售。1929年改稱鬆下製作所。20世紀30年代鬆下製作所成為有代表性的無線電廠家。1933年正式實行分權形式的事業部製。1935年成立鬆下貿易公司，同年12月建立鬆下電器工業公司，將鬆下幸之助個人投資經營的公司轉變為合資經營的股份公司。1937年至1949是戰亂及戰敗後的艱難時期，鬆下經曆過狂熱、幼稚的階段並且付出過巨大代價。二戰結束以後，由於經濟上的嚴重損失，導致鬆下事業上的某種程度的失落。
第二、崛起及快速發展時期。（1951年-1972年）1951年，鬆下重新進行企業定位，站在世界企業界的立場審視、評價，不再把鬆下當成是一個“小巨人”，而是當成剛起步的新企業。基於這樣的認識，提出了已有33年曆史的鬆下“重新開業”的口號。鬆下開始走出國門，到技術發達的歐美國家吸收和引進先進技術。由於對技術的認識產生了質的飛躍，鬆下著手建立自己公司的研究開發機構。
1951年9月，鬆下推出構造簡單的旋轉式洗衣機。這種洗衣機雖然是最原始的，但在當時卻是唯一的，受到社會大眾的普遍歡迎。與此同時，鬆下推出了日本從未有過的“分期付款”銷售措施。同年12月，鬆下又推出17英寸電視機。1953年，鬆下推出了電冰箱。至此，家用電器最重要的三種大型耐用性產品，鬆下均能獨立生產，而且形成了相當的規模。這期間，鬆下還推出了烤麵包機、咖啡爐、吸塵器、蒸氣電熨鬥等50餘種家用電器。1953年，鬆下的中央研究所正式成立。同年5月，鬆下專門為中央研究所建設了一幢大樓，占地2000多平方米。1956年，鬆下製定並發表企業的第一個“五年計劃”，計劃到1960年把200億日元的營業額提高到800億。1959年，鬆下的“國際牌收音機分期付款銷售公司”成立。1960年，在全麵完成第一個“五年計劃”的基礎上，製定並發表了企業第二個“五年計劃”，計劃在五年後的1965年公司實行每周五天工作製，而員工的薪金不減。1961年，鬆下幸之助就任鬆下會長，鬆下正治就任社長。1962年，鬆下設立專門負責廣告宣傳的公共關係部門，宣傳鬆下經營觀念和產品。1965年4月16日，鬆下員工正式實行周休二日製度，每周工作40小時。製定並發表企業第三個“五年計劃”，指標是在5年後公司員工薪金水平、經營水準趕上歐洲、接近美國。
1969年，鬆下在日本東京舉辦了“第一次鬆下電器技術展”。其後十年間，又舉行四次技術展。鬆下博得了“技術鬆下”的雅號。1973年，在鬆下幸之助的堅決要求下，時年78歲的鬆下幸之助辭去了鬆下會長職務，轉為鬆下最高顧問，選任高橋荒太郎為鬆下新會長。
第二、走向世界的發展時期。（1973年-）1976年，成立鬆下電子部品株式會社。1978年，鬆下開始向中國出口各種產品和零部件，提供彩色電視機等AV家電、電冰箱等家用電器的生產設備和技術，推動這些產品的國產化進程。1979年，鬆下幸之助建立鬆下政經塾。1986年由鬆下幸之助提名山下俊彥出任鬆下公司總經理，而將自己女婿鬆下正治由總經理改任總董事長。山下俊彥出任總經理後，根據世界市場形勢變化和家用電器發展趨勢，果斷地改變原公司生產體製，由生產家用電器單一製造係統擴展為生產電子科技產品等多門類的生產體係，使公司銷售額逐年增加，造就了鬆下新的發展階段——“山下時代”，奠定了鬆下穩步邁向21世紀的基礎。1987年9月，鬆下首次在中國（北京）成立合資公司。此後，相繼成立從家用空調、洗衣機等家用電器到通訊設備、圖像、音響、半導體等生產器材的廣泛領域的獨資、合資公司達53家。1988年，鬆下產業株式會社和鬆下貿易株式會社合並。1989年，鬆下創始人鬆下幸之助逝世，享年94歲。
1990年，鬆下收購美國MCA公司。2000年，森下洋一出任鬆下產業株式會社會長，中村邦夫出任社長。同年6月，中村邦夫召開記者會，發表鬆下21世紀經營策略，目標成為“超製造業”，提供整體的生活全方位解決方案，使顧客在使用產品時感受到樂趣與便利。麵對數字時代，鬆下將持續投資電視、手持式裝置、車用信息產品等事業。2003年9月9日，全國人大常委會委員長吳邦國訪問鬆下，與森下洋一會長、中村邦夫社長、鬆下（中國）有限公司張仲文副董事長等會談。吳邦國積極評價鬆下同中國的合作，希望鬆下能夠充分分享中國高速增長的市場，一起來創造更加美好的明天。
二、“以人為本”的人才管理理念
“以人為本”就是把人視為管理的主要對象和企業的最重要的資源，樹立“人才是企業生命”的理念。“以人為本”就是要加強企業員工智慧、積極性和創造力的開發；激發和運用好知識工作者的集體智慧；致力於集知識型、創新型、通才型、合作型為一體的“智慧人”的積極造就和正確使用，彙集全體員工的智慧，對內形成強大的凝聚力，對外構建企業的核心競爭力。在知識經濟時代，人力資源的培育、開發和應用，不僅是經濟增長的決定性因素，而且是直接構成企業核心競爭力的關鍵性戰略性資源。因此，“以人為本”，加強人力資源的管理和整合，加強對員工的培育，努力提高他們的技能和科學技術、文化知識水平，最大限度地開發所有員工的智力資源，調動他們的主動性和創造精神，這對形成企業核心競爭力具有重要意義。
1、視員工為企業的主人翁
鬆下之所以能夠取得如此巨大的成就，其管理思想中“以人為本”，視員工為企業的主人翁的思想，奠定了成功的最重要基礎。鬆下先生說：“事業的成敗取決於人”，“沒有人就沒有企業”。鬆下認為，企業不是僅僅靠總經理經營，不是僅僅依靠幹部經營，也不是僅僅依靠管理監督者經營，而是依靠全體員工的經營，即他們稱為“集合智慧的全員經營”。員工不僅要從事生產，還要努力成為企業決策的因素之一，鼓勵全體職工參加企業的決策及管理，使他們在生產上、經濟上、社會上都有顯現自己才能的機會，真正成為企業的主人。
“集合眾智，無往不利”，這是鬆下幸之助窮七十餘年功力而悟出的至理名言。一個企業，如果把員工僅僅作為可以榨取剩餘價值的勞動力，員工就可能消極怠工，隻想著如何把錢混到手；如果把員工作為企業的主人翁，員工就會拚體力、用智力，傾其全力為企業，發揮出無限巨大的力量。比如在20世紀30年代經濟大蕭條時，日本的許多工廠紛紛倒閉，公司接連破產。鬆下也發生了產品銷售額銳減，庫存產品急劇增加的經營困難。鬆下視員工為企業的主人翁，因而其擬定的方針和處置的辦法與其他企業經營者大不相同。為防止庫存品急劇增多，鬆下立刻命令製造部門減產，同時宣布：第一，絕不裁減員工；第二，決不減少員工薪水。員工實行半日製，但工資按全天支付。鬆下將公司所遭遇的實際困難，坦白地告訴所有員工，期望他們齊心協力推銷公司的產品，幫助企業度過難關。在這種情況下，員工心存感激，發奮工作，積極地到處推銷，在兩個月的時間裏，終於將倉庫裏堆積如山的商品全部賣光。鬆下勝利度過了經濟蕭條的大難關。鬆下幸之助認為，身為公司總裁，如果隨意解雇員工，或製定裁員政策時，一點也不會感到痛心，這樣的企業成功的可能性很小。
既然員工是企業的主人翁，企業主在管理員工的問題上如何來體現這一原則呢？鬆下幸之助有一斷著名的論述：“當員工100人時，我必須站在員工的最前麵，身先士卒，發號施令；當員工增至1000人時，我必須站在員工的中間，懇求員工鼎力相助；當員工達到1萬人時，我隻有站在員工的後麵，心存感激即可；如果員工增到5萬到10萬時，除了心存感激還不夠，必須雙手合十，以拜佛的虔誠之心來領導他們。”鬆下視員工為企業的主人，因而毫不保留地把企業的長遠計劃都告訴全體員工。1956年，鬆下製定並向員工發布企業的第一個“五年計劃”：企業的年營業額實現翻兩番的目標，即由1956年的200億日元的提高到800億日元。鬆下的這一做法在當時是很新鮮、很特殊的。一方麵企業要什麼“五年計劃”，普遍感到沒有必要；另一方麵，雖然是對內發布，事情難免外泄，暴露了自己的“商業秘密”。鬆下幸之助卻認為，宣布“五年計劃”是為了使員工樹立理想，讓他們有目標、有期待，因而能夠提高士氣，鼓舞鬥誌。實踐證明，鬆下的這種做法是成功的。第一個“五年計劃”在全體員工的共同努力下順利完成，1960年企業的年營業額由1956年的200億日元的提高到1000億日元，超過原定計劃800億日元的目標。當年又發布了第二個“五年計劃”，計劃在五年後公司實行每周五天工作製，而員工的薪金不減。這在當時對那些靠延長工作時間獲取利潤的企業來說，無疑是颶風式的衝擊。鬆下的員工卻為之歡欣鼓舞，精神大振，工作熱情高漲，生產效率倍增。第二個“五年計劃”實現了。1965年發布的第三個“五年計劃”宣布，5年後公司薪金水平、經營水準要趕上歐洲、接近美國。這樣的目標產生轟動效應是可想而知的，這樣的企業是無往而不勝的，這就是鬆下的企業核心競爭力。
進入知識經濟時代，人們越來越明確，企業的資本由傳統資本和知識資本兩部分組成。傳統資本所有者是企業的股東，而相當重要的一部分知識資本的所有者則是企業的員工，所以員工不僅僅是企業的“打工者”，而是企業知識資本的“投資者”。發揮員工的創新能力就是激發員工對自身知識資本的運作，促使企業創新是員工知識資本運作的成果。聰明的企業管理者不僅要員工“出力氣”，更重要的是讓員工“出智慧”。鬆下幸之助的高明之處就在於，到21世紀我們才省悟到的道理，他在上個世紀已經成功運作了。
2、選才適度，重在培訓
鬆下選拔人才的標準是：牢記“創造優質廉價的產品以滿足社會、造福社會”的企業宗旨而虛心學習的人；不墨守成規而經常出新的人；愛護公司、和公司成為一體的人；不自私而能為團體著想的人；能做正確價值判斷的人；有自主經營能力的人；始終保持滿腔熱忱的人；能向上司提出意見和建議的人；有責任意識的人；有氣概擔當公司經營重任的人。
在鬆下的人才標準中，首先強調的是對企業宗旨的認同。他們不斷向員工灌輸的思想是：我們都是“為了更崇高的人類理想而工作”。鬆下力圖使生產線上的工人相信，他們的工作與人類的幸福大有關聯。第二點，強調的是“熱情”，工作的熱情，生活的熱情，對他人和事業的熱情，他們認為“工作熱情是最重要的，至於技能，我們可以教給他”。
鬆下的人才理念中，有一條是非常特別、非常引人注目的，這就是“選70分人才論”。他們認為，企業選用的人才不一定要達到滿分100分，隻要夠70分就可以了。一方麵，企業選人應以適度為好，滿分的、水準過高的人對工作容易厭倦和懈怠；另一方麵，人才進入企業以後還可以培訓和提高，給他們不斷“充電”，反而會促使他們更加勤奮的工作。在人才競爭日趨激烈的今天，鬆下的理念確實可以給那些脫離實際，一味追求“高學曆”的企業家一份驚醒。從知識經濟的理論來看，知識資本是由傳統資本轉化來的，“分值”越高的人才，其轉化成本則越高。堅持“適度”、“適用”的原則，可以大大降低轉化成本。