鬆下對員工的培訓教育是高度重視的，自稱既是“製造電器用品”的公司，又是“造就人才的公司”。鬆下幸之助認為，企業經營的好壞，完全在於人才的培育。在構成企業的三要素——人、財、物中，隻有人懂得如何妥善運用財和物，充分發揮財、物的最大效用。經營始於人也終於人，人才培育成功，事業才能成功；人才培育失敗，事業也將隨著失敗。“要發展事業，首先就要把心思放在人才培育上，不管工作有多忙，首先要努力培育人才”，明確地提出“製造產品之前，要先製造人才”的原則。鬆下幸之助深信不疑的信念，也是現在鬆下人事的基本方針。
人才培訓，實質上是繼續進行傳統資本向知識資本的轉化。在人才的培訓上鬆下是投入了大量傳統資本的。把物質生產和人才培養同時進行；將企業經營和學校教育合二為一，既出產品又出人才，成為鬆下力量之源和過人之處。“鬆下店員養成所”最早於1936年成立，由鬆下幸之助親自任所長（校長）。這所學校從小學畢業生中擇優錄取學生，在三年學習期間，每天學習4個小時，實習4個小時，結業時學完五年製中學的教育課程，比普通中學畢業生早兩年參加工作。鬆下幸之助於1946年又設立了PHP（Peaceand Happiness through Prosperity，通過繁榮求得和平與幸福）研究所。1979年設立“財團法人鬆下政經塾”，已有多屆畢業生活躍在政界和經濟界。現在，鬆下設有“教育訓練中心”，下屬8個研修所和1個高等職業學校。這8個研修所是：中央社員研修所，主要培訓主任、課長、部長等領導幹部；製造技術研修所，主要培訓技術人員和技術工人；營業研修所，主要培訓銷售人員和營業管理人員；海外研修所，負責培訓鬆下國外的工作人員和國內的外貿人員；東京、奈良、宇都宮和北大阪四個地區社員研修所，分別負責培訓公司在該地區的工作人員。鬆下高等職業訓練學校負責培訓剛招收進來的高中畢業生和青年職工。鬆下的員工教育是從加入公司開始的。凡新招收的員工，都要經過8個月的實習培訓才能分配到工作崗位上。
為了幫助每個員工在公司工作的不同階段梯實現個人發展，鬆下人事部門施行不同的製度規定：第一，自己申請製度：職員在工作一段時間後，可以自己主動向人事部門“申請”，要求調動和升遷，經考核合格，也可以提拔使用。第二，社內招聘製度：在職位有空缺時，人事部門向公司內部招聘適當人選，不一定非在原來單位中論資排輩依次提拔管理者。第三，社內留學製度：技術人員可以自己申請、公司批準、到公司內辦的學術或教育訓練中心去學習專業知識。公司則根據發展需要，優先批準急需專業的人才去學習。第四，海外留學製度：定期選派技術人員、管理人員到國外學習，除向歐美各國派遣留學生外，也向中國派遣留學生。鬆下除了專門設立的在職教育培訓外，還有“自我開發訓練”，包括以個性為基礎的無意識自我開發；為了解自己缺點、彌補不足而進行有意識的自我開發；為了完成較高層次的目標、自行選定必要的開發課題、有目標依據的自我開發等。自我開發會得到上司的指導、關心和公司的製度保障。
鬆下的員工培訓已經形成了“三個階段、六個要點、五大目標”的製度模式：第一階段，計劃擬定階段。這一階段要讓員工樹立起積極工作以獲得成長的信念，讓員工了解自己努力的重點，給員工提供發揮全部才能完成工作的機會和環境，根據經驗及職位等的不同，製定適合員工的能力水準的培訓內容。
第二階段，實施計劃階段。在職培訓的核心是“日常管理就是訓練”，讓員工做好學習準備，說明工作以使員工了解計劃，讓他們自己做，觀看他們的工作結果。
第三階段，檢查總結階段。在職訓練的最後階段，是由指導訓練的主管對訓練工作進行檢查總結，做出評價並與員工麵談。
六個要點是，不怕權限的委讓，盡可能放權；讓員工參與計劃的製定；在訓練中加強溝通；形成互相信賴的風氣；充滿活力，積極進取；以現實的尺度決定訓練基準。
五個目標是，把完成業務目標的重點具體化，誘導每一位員工的日常行為不斷進步；把員工培養成“內省思考的人”；讓員工自動設定目標，促進自我啟發的意念；員工的培養是長期的；向公司總目標的完成邁進，確立強有力的統一機製。
在員工培訓過程中，鬆下突出了“六個注重”的培訓內容：注重員工專業知識和正確的價值判斷的培養；注重人格的培養；注重競爭意識的培養；注重克服困難，承擔壓力，自我激勵，渡過難關的頑強意誌的培養；注重細心作風的訓練；注重企業精神的教育。員工沒有足夠的專業知識，不能滿足工作上的需要；但如果員工沒有正確判斷事物的價值觀，也無法促進公司以至社會的繁榮，強調“真正的教育是培養一個人的人格。”尤其重要的是“鬆下七大精神”的教育：產業報國精神、光明正大精神、友好一致精神、力爭向上精神、順應同化精神、感謝報恩精神和禮貌謙讓精神。
鬆下的在職培訓，讓員工在強化的教育影響下，幫助他們將自己改變成為一個標準的“鬆下人”，作為主人來為企業服務。這樣培養出來的員工能和企業同心協力，為公司的發展奮力拚搏，建功立業。依據成功的育才理念以及人才培育規劃，鬆下創造性地培育出了一批又一批的經理、主管、業務骨幹以及基層管理人才。鬆下集團的分公司及工廠遍及全世界，鬆下的育才理念已經在世界各地生根、開花、結果。
3、知人善任，人盡其才
選才、育才，都是為了用才。加強人力資源的管理和整合對形成企業核心競爭力是至關重要的。在知識經濟時代，人力資源的開發和應用，不僅是經濟增長的決定性因素，而且是直接構成企業核心競爭力的關鍵性的戰略資源。因此，加強人力資源的管理和整合，最大限度地開發所有員工的智力資源，調動他們的主動性和創造精神，這對形成企業核心競爭力具有重要意義。鬆下堅持對人才“知人善任”是其開發、挖掘人才最大潛能的舉措；“人盡其才”是提升企業核心競爭力的關鍵所在。在人才的開發、使用上，鬆下也是頗具前瞻性的。企業的員工，特別是企業的各類人才，是企業知識資本的承載者。對於傳統資本誰都會加倍地珍惜和愛護，想盡法子發揮傳統資本的作用，挖空心思地讓傳統資本增值。對知識資本就不盡然了。在多數企業尚未把人才作為知識資本對待而隨意浪費的時候，鬆下卻像運作傳統資本那樣地精細運作知識資本的承載者，這正是鬆下高人一籌之處。
集思廣益，全員經營。鬆下公司宣傳搞好經營是“員工自己的事”，引導職工把公司的事業看成是“自己的事業”，從而燃燒起自己的熱情，把首創精神用於工作，極大地提高了工作效率，改善了產品及工作質量，為企業創造了較好的效益，“產生著無法估量的偉大力量”。鬆下偉大目標的實現，正是建立在無數個人目標實現的基礎上。重視“全員力量”，重視每一個人的作用，實質上就是要充分發掘全體員工，包括頂尖人才、特殊人才、一般人才以及暫時還稱不上是人才的員工作為知識資本承載者的作用，就好比對待傳統資本，要把“每一分錢”用好。在這種理念指導下，鬆下提出“員工無區別”的口號，全公司沒有上下的區別，誰想到了好主意，就提出來，共同經營公司。鬆下要求員工，必須把自己當成公司的主人公，認為自己就是公司的經理，是公司經營的主人。鬆下幸之助說：“如果員工無拘無束地向科長提出各種建議，那就等於科長完成了自己工作的一半，或者是一大半。反之，如果造成唯命是從的局麵，那就有可能使公司走向衰敗的道路。”對於員工提出的合理化建議，公司都認真對待，按成效分成1～9等，有的表揚，有的獎勵，貢獻大的給予重獎。鬆下主張“任用強過自己的人”，認為員工某方麵的能力強過自己，領導者才有成功的希望。唯有知人善用的領導者，才可完成超過自己能力的偉大事業。“全員經營”的理念強化了員工的責任感，煥發出了員工高漲的積極性和創造性，形成了極大的親和力、凝聚力和戰鬥力，使鬆下不但從一個小作坊發展成世界上最大的家用電器公司，而且成為電子信息產業的大型跨國公司，其成長速度之快和經營效率之高，令人驚歎！無怪乎有人這樣評價：“別的公司輸給鬆下，就輸在人才運用上。”用人不疑，強化激勵。用人最重要的就是信任和大膽地委派工作。對待要用之人，首先就要信賴，並且要抱著“寧願其辜負我，我也不願意懷疑他”的誠意，這樣才有可能會贏得更多的效勞。鬆下幸之助說：“用他，就要信任他；不信任他，就不要用他，這樣才能讓下屬全力以赴。”一個受上司信任、能放手做事的人，才會有較高的責任感，才會全力以赴。相反地，如果上司不信任下屬，動不動就指示這樣、那樣，使下屬覺得他隻不過是奉命行事的機器而已，事情成敗與他能力高低無關，因而也不會全力以赴。現代社會最大的缺點，就是人與人之間普遍缺乏互信互敬的胸懷，因此導致許多意識上的對立，甚至行為上的爭執，造成社會秩序的混亂。領導者如果能培養起信任別人的度量，不但可以提高辦事效率，還可以為這個冷漠僵凍的人間，增添許多光明與和諧。“用人不疑”不僅不能懷疑他的忠誠，而且不能懷疑他的才能。鬆下的“職務充實化”，是充分發掘員工潛能的重要舉措。要使優秀的人才發揮特長，必須給予其良好的環境和適當的安排。要使每個人都感到這份工作是值得做的，是適合我做的，我一定能夠做得相當出色。
鬆下的具體做法是：第一，給予部屬能自己計劃、實施、統製的工作，即給部屬留有充分的自己策劃的餘地，對其來講是具有挑戰性的、能引起其興趣的工作，部屬就會主動去思考，積極負責地工作。如果工作的計劃和檢查都由上司來做，隻有實施的部分由部屬去做，部屬就會不假思索地照上司的部署去機械的工作，出了問題他會把責任都推到上司的身上，部屬很難對結果負責，理所當然也就沒有了主動性和積極性了。
第二，給予部屬一連串、整體有規劃的工作。即把工作當作一個整體的過程，把整體的工作交給部屬。這其中當然也有加重責任的意思。對部屬來說，把需要負責的工作交給了自己，他會感到是一件非常光榮的事情。對企業來講，分工是提高效率的一種策略。可是，從事工作的人，心理和感情要發生作用，工作效率才能提高。分工做得太極端的話，工作就會單純化，讓人失去對工作的興趣，幹勁也會降低。同時，質量也會產生不良的後果。
鬆下幸之助曾對一位負責人說：“我想設立一個電熱器部，你來負責吧。但是不光是製造、銷售，甚至於應該發展什麼研究工作，一切的一切當作一個事業都由你來做，非常重大的決策時，你可以跟我商量。我現在正忙著其它的事情，實在照顧不過來，但是客戶的需求，使我們公司不得不做電熱器的工作，我也想做，但我不太懂，你來幹吧。”這個“你來幹吧”，一句話就把這個人派為最高負責人，全部授權給他，業務內容全部委托他。受命之人深責任感重大，就會全身心地投入到工作之中。
在任用人才方麵，鬆下還堅持“放手一搏”的期勉之道，鼓勵員工勇擔重任。“隻要有60%的可能，就放手一搏吧！”授以難度稍高的工作，不僅能最大限度地發掘人才潛能，發揮人才的實際價值，而且有利於加速培養人才。鬆下在創業過程中，有一位就職才2年的一名年輕職員，奉命以300萬日元成立金澤分社，當時，鬆下幸之助鼓勵道：“你一定可以做到的，天底下沒有你達不到的事，不必擔心，要有自信。”正是這個“放手一搏”成就了一名優秀管理者，而且為鬆下開辟了新的財源。
鬆下對員工的激勵，主要包括精神和物質兩個方麵。
精神激勵方麵，一是對員工工作成績的充分肯定；二是對員工職位的提升。再也沒有比一個人流血流汗後的結晶竟不能被旁人理解的情形更傷心的了。個人的努力，如果能被部屬及長官知道的話，心裏一定會很高興的。對員工職位的提升，鬆下堅持“因才適用”的提升製度，以員工的才能高低作為職位選定的主要標準，年資和考績應列為輔助材料。這種製度不受年齡、性別的限製，完全依才幹、品德、經驗來衡量是否可以勝任另一新的職務。
在物質激勵方麵，鬆下率先推行周休二日製，改變過去依工齡和學曆付酬的舊工資製，采用按照工作能力確定報酬的新工資製，並不斷提高職工的工資收入。公司施行“35歲能夠有自己的房子”的新的“職工擁有住房製度”；設立由鬆下幸之助贈給職工的私人財產2億日元為基金的“鬆下董事長頌德福會”；實行支付給死亡職工家屬年金的“遺族育英製度”等，讓員工不僅感到工作上有奔頭，而且生活上有保障。實質上，這是將傳統資本轉化為知識資本，物質激勵產生的“創造價值”遠遠大於物質激勵的投入。