索尼的產品創新業績是令人豔羨的。20世紀50年代，索尼開發出日本第一台G型磁帶錄音機、日本第一台TR-55型晶體管收音機；60年代，索尼開發出世界第一台晶體管電視機、世界第一台晶體管微型錄像機、特麗瓏“Trinitron”彩色電視機；70年代，索尼開發出家用Betamax錄像機、Walkman隨身聽；80年代，索尼開發出1/2英寸廣播用攝錄放一體機Betacam、8毫米攝錄放一體機、DAT播放機、Mavica數碼照相機、高分辨率8毫米攝錄放一體機CCD-TR55；90年代，索尼開發出36英寸家用彩色高清電視——HD特麗瓏、采用超級特麗瓏彩管的Kirara Basso係列彩電、MiniDisc係列產品、廣播用數字設備——Digital Betacam、世界第一台高亮度綠色發光二極管等離子平麵顯示器（Plasmatron）、家用數字攝錄放一體機Digital Handycam、DVD基本格式規格確立、Glasstron個人頭帶式液晶顯示器、Cybershot數碼照相機、VAIO個人電腦、全平麵特麗瓏彩色電視、DVD視頻播放機、Memory Stick記憶棒產品、超級音頻CD（SACD）及相關產品、娛樂型機器人AIBO、具有版權保護功能MagicGate的MS記憶棒及相關MS隨身聽等。
曆史正在進入一個全新的數字時代。在這場數字革命中，索尼公司認為自身的優勢主要有三點。一是產品結構的完整，在數碼和網絡的整合中，電子產品是一個很重要的部分。索尼搭建了一個能支持這個產品的完整的事業結構，完全可以滿足數碼市場的要求。在家電、通訊方麵勝於其他公司。二是數碼核心零部件技術，索尼在世界市場上占有不可動搖的地位。三是技術版權。據美國技術版權登記數據顯示，索尼的專利數在全球排名處於領先水平。手中握了如此多的法寶，加上根基雄厚，索尼將不僅是模擬時代的英雄，更要做數字時代的王者。
3、索尼品牌的企業文化內核
在索尼品牌中同時還凝結著由企業價值觀為基礎的企業文化內核，索尼的領導人篤信“持續改進”的精神能夠引領公司闊步前行，公司的各項運作，如業務領域和經營戰略的選擇、技術研究和產品開發、企業文化的建設、組織架構的整合等，都要求把“持續改進”的精神貫穿其中。基於“持續改進”的文化傳統和企業經營環境的變化特征，索尼對自己的企業文化做了最新提煉。新的企業文化包含建立在“持續改進”內核基礎上的四個主要方麵：享受變化、發現新規則、挑戰自我、創造新價值。
索尼公司有一個分組體係，在這個體係中，每一個專業組，例如電視、錄像、磁性器件和音響等，都有自己不同的管理方法，並對自己的行為擔負全部責任。當專業組的負責人自己或者他的下屬人員提出一個好點子、新發明、新方法或者新工藝時，專業組的負責人有權將其呈報給最高管理者。如果管理者認為大有可為，就會讓他去執行。萬一不同意，通常也會給出幾種選擇，而不是簡單的棄之於不顧。當一個想法在分組體係中通過後，原提出者繼續負責向技術、設計、生產和市場部門的人員推銷他的想法，觀察它在邏輯上的結果，看看它到底隻是一個內部工序的產物還是一個最終可以進入市場的新產品。在這種做法中，小組的成員就會感到他們不僅僅是小組的一部分，也是企業家，他們在向整個大家庭的福利做出盈利的、創造性的貢獻。
索尼的“持續改進”的理論經曆了三個發展階段。第一階段的“持續改進”理論側重於培訓員工掌握新技術。員工擁有新技術後，便會產生新觀念，繼而會推動公司的“持續改進”。第二階段的理論關注的是挖掘員工的潛力，培育員工的積極心態，統一員工思想和行動後，“持續改進”才易於推行。第三階段的理論提出構建一種新環境，涉及到員工操作係統的各個組成部分：共同價值觀、共同標準和共同的係統。有了共同的價值觀，各級員工就會主動處理問題，從而為企業帶來“持續改進”，員工逐漸意識到自己就是公司實施改進的力量。如果他們希望別人按照某種方式行事的話，他們自己首先就必須身體力行做出榜樣。
1994年，為了規避日元升值和日本宏觀經濟下滑的負麵影響，索尼在全球範圍強化研發、設計、采購、生產和銷售的本地化進程。自此到1997年的幾年時間裏，構築全球管理運作平台的需求開始浮現，並出現市場營銷平台的雛形。2001年索尼公司正式推出“集團管理平台”、“工程製造與客戶服務平台（EMCS）”等主要平台。前者為整個集團包括總部和各業務部門提供會計、財務、法律、人力資源、公共關係等專業服務。後者則把索尼在日本的12個製造工廠整合，統一進行產品的工程、製造和客戶服務工作。正是有了共同價值觀的企業文化和共同的體係和標準，索尼在持續變革的過程中，並不像其他許多企業那樣感到變革帶來的陣痛。
索尼公司要堅決改變目前重概念炒作、輕品牌管理的現狀，逐漸從產品管理轉變為品牌管理，引導整個組織中的員工理解從銷售產品或服務轉為銷售價值承諾的全過程，建立起屬於索尼自己的品牌體係和品牌網絡。索尼采取的措施：第一，索尼認為應當明確企業的價值承諾。企業的價值承諾也就是企業的經營價值觀，它包括一個企業的信仰、價值、心態體係中可供評估的的若幹構成要素。對外表現為具象的產品品質、服務承諾、對社區的貢獻等；對內表現為抽象的企業文化。索尼公司的經營價值觀決定了全體員工的行為取向，具有規範性的特征，能夠使企業成員知道行為的正確與否，積極和消極區別的標準，以及怎樣努力才能做得更好。在索尼公司價值觀中所包含的價值理想以及承諾是不會因外界環境的變化而改變的、是永久性的，它既有助於企業內部形成強大的團隊力量，又有助於向公眾和目標消費群表達良好的公司品牌形象。
第二，索尼法則強調的重點就是凝練企業的價值承諾，就是要將公司的價值承諾強化為信念。信念能使企業獲得強大的內在動力，有了信念行動必定果斷。當索尼全體員工的價值取向有了高度的統一性並能夠形成一個共同的信念時，就意味著已經成功地凝練出了公司的價值承諾。
第三，索尼公司強調綜合企業各項商業功能共同服務於價值承諾。不少企業普遍存在一個認識的誤區，認為表達公司的價值承諾就是要搞一些非常表象和初級的視覺統一作業等，或者把對公司價值承諾的宣傳當成主要的商業功能。實際上，凝練的價值承諾除了是對企業經營理念的高度概括，還需要投入大量的資源進行強化和支持。索尼公司為此將自己有限的資源充分整合起來，使有限的資源真正投入到圍繞核心價值承諾所進行的各項商業活動中去。
第四，索尼認為衡量品牌的性能的主要指標包括特性、國際性、品牌趨勢、法律支持、品牌保護能力。它們可以分為品牌的競爭能力和品牌自身的拓展能力兩大類。品牌競爭能力決定其目前在市場上的地位和在消費者心目中的影響力，而品牌自身拓展能力由預示其未來的發展潛力和可能取得的預測收益。不管是競爭能力還是自身拓展能力，都是企業長期努力於將自己的各項商業功能服務於價值承諾的結果。
長期以來，索尼不滿足於國際電子市場領先者的成就，因應經營環境的變化，在經營戰略、業務模式、管理體製和組織架構等方麵進行持續的係統改革。索尼的品牌沒有改變，但索尼的業務組合不斷演化，由最初的電子製造業務發展到電子、娛樂、遊戲、互聯網/通訊服務、金融服務並存，再演化成當今電子、遊戲、內容等核心業務三足鼎立的局麵，以迎接即將到來的寬帶網絡時代的挑戰。在電子業務方麵，索尼的目標是成為網絡消費電子產品領域當之無愧的領導者，向消費者提供在家庭和移動環境中都可以隨心所欲地使用的充滿魅力的電子硬件產品；在遊戲業務方麵，將進一步拓展“PlayStation”業務，超越以往人們所理解的遊戲範疇，創造一個寬帶網絡時代的電子娛樂全新產業；在娛樂業務領域，除了好萊塢之外，索尼將致力於在全球各不同地區製作高水準的娛樂內容，並在全球範圍內發行。
四、品牌是提升企業核心競爭力的“著力點”
索尼有過輝煌的曆史，隨身聽、特麗壟電視、CD和PS遊戲機都是有代表性的裏程碑。索尼關注的並不是過去而是未來。隻有那些不斷挑戰和創造自己的企業才能繼續保證“勝者”的驕傲。索尼包括產品質量、創新理念和企業文化在內的品牌戰略是成功的，以致引來了眾多的追隨者。韓國的三星電子提出趕超索尼；中國台灣的宏基把索尼作為榜樣；中國大陸的TCL創業伊始就盯著索尼不放，更把索尼作為未來追趕的目標。索尼簡直成了“眾矢之的”。
索尼給我們的重要啟示是，實施品牌戰略可以有效地提升企業的核心競爭力。
最早提出核心競爭力概念的普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和加裏·哈梅爾（GaryHamel）曾在哈佛經典的《公司的核心競爭力》一書中指出：“至少有三種檢驗方法可以用來確定公司的核心競爭力。首先，核心競爭力能夠為公司進入多個市場提供方便。第二，核心競爭力應當對最終產品為客戶帶來的可感知價值有重大貢獻。最後一點，核心競爭力應當是競爭對手難以模仿的。”用這三種方法檢驗，索尼品牌作為國際著名品牌確實為索尼產品進入世界市場提供了方便；其最終產品為客戶帶來的可感知價值確實有重大貢獻；索尼品牌是競爭對手難以模仿，也是不敢模仿的。
實施品牌戰略要著力抓好以下三點：第一，要高度重視品牌的創建。品牌是一個企業形象的直接反映，常可對企業形象起到“表征”作用，本質上可理解為大眾對企業實態的能動反映。索尼品牌在索尼的發展曆程中發揮了不可估量的重要作用，即對產品銷售發揮“擴散效應”，對企業的知名度和美譽度發揮“放大效應”，對顧客的注意力和忠誠度發揮“磁場效應”，對品牌延伸發揮“保護傘效應”，對資金、人才、合作者發揮“吸納效應”，對有形資產向無形資產的轉化發揮“轉換效應”，對企業的可持續發展發揮“拓展效應”。企業在產品未走向市場之前，品牌往往早已決定了它的盛衰興亡，能夠體現整體性、差異性、時代性和鮮明性等內在要求品牌，乃是每個企業都應孜孜以求的。
第二，創名牌的過程，實質上是實現增長方式轉變的過程。品牌的本質乃是一種具有“價值創造”功能的知識資本。創建名牌就是將企業的傳統資本有效地轉化為知識資本。知識資本具有的獨特屬性是，功能上的效益、增值性；性質上的可再生性；作用上的催化性；重複使用上的無磨損性；價值上的創造性；使用上的不排他性；收益上的不確定性。在創建名牌的過程中，一是要舍得將傳統資本實現轉化，二是對知識資本要正確運作。無論是“價值基點”、“價值焦點”的選擇，“價值體係”、“價值向度”的確定，還是“機能價值”、“用途價值”和“個性價值”的體現，以及“價值鏈”和“價值流”的管理，都是在品牌創造過程中必須抓好的關鍵環節，而這些則是即將成為今後品牌管理主流的“全方位品牌管理”思想的內在要求。
第三，品牌的創建不易，品牌的維護和發展更加不易。企業品牌是企業質量管理、創新理念和企業文化的綜合體現。任何一方麵的忽視都可能“砸”了自己的牌子。在我國自己“砸”牌子的教訓實在是太多了。究其根本，“砸”牌子往往是經不住“蠅頭微利”的誘惑。在這方麵，我們要學習索尼“誌存高遠，拒絕貼牌”的精神。其實，維護自己的品牌就是在維護自己的“資本”，隻是這種資本不再是傳統資本，而是更具“創造價值”的知識資本。學會愛護自己的知識資本，中國才有可能創建出享譽世界的國際品牌。