兩天後，小李與小趙在電話裏分享了技術評標的勝利果實：與A 關係不錯的6個人全部對A 公司給了綠燈。按照對方的布局，如果剩下的7人意見不統一，這個標就是A 公司的了。可是由於小李的周旋，另外7個人全部支持B 公司，這樣，局勢就完全扭轉了。
可見，關鍵人並不一定都是職位很高的那個人，有時候，小人物也能辦大事。這就需要我們在找係鈴之人時，準確判斷，正確決策，這樣才能獲得銷售的成功。
案例：找到關鍵人，成功扭轉敗局
案例呈現：
德科集團是一家代理德國大型運輸設備的公司。2005年3月，公司高層通過內部消息得知通達工程公司計劃購買20輛重型卡車，於是馬上派銷售經理張磊全力以赴、力爭促成這筆總價值在3000萬以上的生意。張磊很快介入，按照產品銷售的慣例，他首先找到了工程部經理，經過初步溝通，得知工程部經理主張購買德國設備，因為德國設備的品質和服務都比國內同等產品要好很多，這個消息對張磊及德科集團都非常有利。
但是，下一步讓他始料不及的是：當他找到設備部經理時，經理明確表示這次無意購買進口設備，原因在於財務部的經費比較緊張，預算隻能維持在購買國產品牌上。
張磊本著“擒賊先擒王”的想法找到通達公司的總經理，但總經理的答複是如果預算不足的話，他本人也無計可施。
生意進行至此，似乎已經沒有多大希望了，跑單的可能性非常大，銷售經理張磊似乎走入了生意的死胡同。關鍵時刻，他立即向公司的銷售總監彙報了所有的情況，銷售總監立即指示：要再對該公司的財務部經理多做工作，同時向該公司負責人提出卡車零部件進口的建議（由於國家整車進口所征收的關稅比較高，而對車輛零部件所征收的關稅相對少很多）。
按照銷售總監的部署，張磊經過一段時間的積極運作後，財務部經理最後答應預算可以作些小的調整，但具體還需要與設備部及其工程部聯係。
張磊在與設備部經理的進一步接觸中，經理對零部件進口表示出濃厚興趣，但工程部的采購需求報告中指出零配件進口之後車輛的售後得不到國外廠家的直接服務。設備部經理將此情況向總經理作了彙報，總經理表示要進一步與總工程師研究。
張磊接觸總工程師以後，總工程師認為如果德科集團願意提供與德國公司原裝產品同等的售後服務，那麼購買零部件也應該是可以考慮的。張磊當即承諾對該運輸公司將提供一樣的售後服務，並且對進口零部件與原裝進口的差價作了說明以後，總工程師馬上給總經理打電話，表明了他的傾向性意見。
與此同時，張磊又將銷售的主要精力放在了總經理身上。經過進一步的工作，總經理與財務部經理進行了溝通，財務部經理同意對預算作進一步的調整。最後，銷售經理張磊成功地獲得了20台總價值3000萬元的訂單。
案例分析：
（1）在這個銷售情景中，誰是關鍵人？他們可能的價值角色是什麼？
（2）誰是關鍵意見領袖？
分析結論：
通過這個案例我們可以看出，銷售中所涉及的關鍵人物數量眾多，而且對於設備的采購都有各自不同的意見，這些不同乃至相反的意見都會極大地阻礙銷售工作的進行。因此，在本案中，最關鍵的因素就是找到客戶中的關鍵人物。
我們看到涉及采購的部門主要有工程部、設備部、財務部、總經理以及總工程師，在其中，工程部屬於產品使用者，設備部、財務部屬於技術把關者，而總經理則屬於決策者，總工程師則屬於總教練，其他先前所接觸的部門及個人也分別屬於程度不一的教練。
首先作為產品使用者來說，他有這樣的產品需求，但是設備部以及財務部拒絕購買的理由其實是一樣的，那就是預算問題，這樣問題的關鍵點找到了，針對這一關鍵因素，經過和銷售經理協商，適時地拋出稅收優惠這一殺手鐧，雖然型號不太符合，但是通過對總工程師進行溝通和公關，以總工程師的身份對決策者發揮至關重要的影響力，最後成功地拿下這張大單。
所以，在與大客戶的接觸中，關鍵的四種人物必須一網打盡，這樣才能最終找到影響銷售的關鍵因素，也才能抓住最關鍵的人，直接促成最後的成交。